全新预算管理模式的探究

张凤

【摘要】目前，越来越多的中小企业意识到企业内部管理工具——预算管理的重要性，于是有越来越多的企业管理人员开始学习研究预算管理，但是大多数相关书籍都仅是简单介绍编制预算的方法，如：定期预算、滚动预算，固定预算、弹性预算等，对于预算考核，则大多浅谈而止。预算管理作为一种管理方法，如果只谈编制，不谈考核，则如虎头蛇尾，头重脚轻，无法达到最初的目标。

【关键词】预算管理模式;探究;中小型制造业;企业

一、基础工作

企业开始施行预算管理之前，需要先进行一些基础工作，这些工作大致可以归纳为：建立完整的经营发展规划及目標体系：合理设置企业的组织机构：建立健全成本费用收集、整理、计算制度：编制适合自己公司的预算管理制度等。同时，公司需要根据经营发展规划设置适合自己公司的预算管理组织框架，从而确保预算管理工作的顺利开展。首先，根据预算管理组织框架，将公司的成本费用按照最终责任归口进行具体的区分，并且建立完整、规范的预算管理流程，保障各项工作的有序进行。并且，公司需要建立良好的预算协调机制，可以使各个部门之间能够相互沟通、彼此协调好自己的工作。其次，为了更直接地反应公司预算执行的成果，需要运用到另一个重要的预算管理工具

管理用综合损益表。公司需要根据自身的实际情况，按照预算管理的组织框架，将现有的利润表格式改编为适合自己公司预算管控需要的管理用综合损益表，同时要注意将利润表中非经营性的收入、费用剔除，编制出反应公司最真实情况的预算执行损益。以下为某中小型制造企业改编后的管理用综合损益表格式：

二、全新预算管理模式的介绍

此处的“全新”并不是指预算的编制方法全新，而是预算作为内部管理的手段，需要将考核前置到预算编制之中。如果仅将公司费用仅按照归口分到各个部门费用，比如：财务费用、研发费用、营销费用等，则公司领导对于各部门费用的预算额度不好把握，每年进行预算时，各费用负责人会对本部门费用预算进行讨价还价，而且会出现年底突击花钱的可能性：而如果将公司费用预算仅单一地定为固定数据和变动数据，则费用归口不好掌控。

因此，我们此处介绍的预算管理模式，不再单纯地将费用分为固定费用和变动费用，而是先将公司费用进行归口管理，即分为各个部门费用，然后将部门中的费用再行细分为两大类四小类：

A、基础类费用：再细分为两小类费用，基础类费用必须保证相关金额或比例在年初的预算之内

A1金额类费用：此类费用必须保证每个费用项目都限制在年初的预算之内，严防底线不能超;

A2比例类费用：此类费用保证在去年的比例之内，考虑本年的相关改善后制定一个新的比例，决算时，不以绝对金额来考核，而是考核年底的实际比例：

B、项目类费用：项目类费用属于为了本公司的可持续发展而进行的必要投入，也细分为两小类

B1收益类费用：此类费用用于核算本年度能够带来短期收益的必要投入：

B2成果类费用：此类费用用于核算能够给公司带来长期成果的必要投入。

三、全新预算管理模式的编写

万事开头难，在企业引入该预算模式时，首先需要将公司的经营管理费用按照归口部门分为各个部门费用，然后运用零基预算方法，捋清楚各个部门以前年度实际发生的费用中，哪些费用是每一年都必须要发生的费用，哪些是隔一年发生一次的费用，并按照费用的性质进行分类，将其归类为金额类、比例类、收益类和成果类中，然后再按照公司规划进行相关费用项目数据的预算。

下面以某中小企业营销中心费用为例来说明各类别费用预算的分类：

营销中心应该归入金额类的费用主要有采取固定套餐政策的固定电话费、金额固定的房租费用等，这类费用可以按照去年同期并排除意外情况下的固定金额来预算。剩下的大部分都是比例类费用，比如为维持现有客户关系而发生的差旅费（以出差销售人/天作为比例）、宣传费（以客户数量为比例）、招待费（以招待人数为比例），公司员工的福利费（以销售人员数量为比例）、办公费（以销售人员数量为比例）、移动电话费（以享受电话费用报销的销售人员数量为比例）等。由于新客户的开拓不是一朝一夕的事情，所以对于开拓新客户发生的差旅费、宣传费和招待费等相关费用可以计入成果类费用中。

四、全新预算管理模式的执行与考核

按照公司的发展规划执行完各项收入、成本和费用预算的申报、审核及最终整合后，就需要进行预算管理中下一重要的步骤：预算执行的追踪以及考核。首先，预算的执行情况需要定期追踪，追踪的对象并不是成本费用的现状，而是成本费用的变化趋势：追踪的目的则是保证承载着公司的收入、成本、费用等的船舶朝着既定的航线目标前进而不偏航。在预算执行情况的追踪上，可以由财务人员每月核算公司的预算与实际情况对比（见一：管理用综合损益表），并以邮件告知相关责任人;同时在定期的公司例会上，通报当前预算与实际对比超支严重的相关责任人。相关责任人在会后要注意分析问题出现的原因，并提出具体可行的改进措施，再由财务人员继续追踪改进措施的实施成果，即预算与实际执行的对比情况，并汇总分析执行过程中存在的问题。

其次，预算的执行情况需要进行考核，将成本费用责任与责任人的收入挂钩。在决算考核时，费用类决算中，要分费用类型来进行具体费用具体分析。金额类费用中，对于金额类费用的决算，考核的是单项费用超标与否，即每一项费用都不能超越该项费用预算时的金额，不能用没有超预算的项目预算余额补贴超预算的项目预算差额：比例类费用做决算时，则考核的不是该项费用的绝对值，而是每一项费用与当年实际发生的相关数据的比值，不能超过年初设定的比例，考核的是一个相对值。项目类费用中，收益类费用则考核的是支付该项费用后得到的收益与支出的费用相抵后的净额，只要净额为正值即算完成预算。而成果类费用项目其实就是公司长期计划的细分，即责任中心负责人将分解到该责任中心的目标再细分到每一年后所列出的需要做的具体事情。换言之，就是详细列出为达到目标拟采用的措施和方法，从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径。所以，对公司长久发展最重要的就是成果类费用的考核，因而成果类费用的考核不应该是一成不变的，而应该按照各成果项目的完成情况进行增加或减少，比如说年初预算了某项成果类费用，但本年由于种种原因实际并没有进行该项工作，则在年底考核时，该项费用预算金额需要从部门费用预算额度中扣减：相反的，如果本年年初没有预算该项费用，但为了公司的可持续发展或公司战略方面的改变而增加了某项费用的支出，则年底时该项预算外的成果类费用不能算做费用的超支。

在企业的经营管理过程中，企业自身的所有资源都是有限的，因而，部门在某一些项目资源的使用时，可能会和其他部门产生矛盾，这样会导致企业的整体利益受损。这种情况下就需要预算管理对企业的数据进行一个合理的归集和优化，在一定程度上缓解企业资源分配不合理的情况，从而使企业的利益得到保障。但是如果年初预算时，某部门负责人计划当年要做3项成果类的事项，公司领导层审核通过，将有限的资源从其他部门移至该部门，大力支持该部门去做这3项成果类的事项。但年底决算时，却发现由于部门负责人主观原因，该部门3项成果类事项仅进行并完成了1项，这就代表着该部门没有充分利用公司资源，浪费了公司资源，降低了公司的资源利润率。因此，公司的长期计划就有可能由于该部门当年的成果类事项没有执行完全而推迟完成的时间，这样，就从预算考核的角度说明了该部门负责人的业绩，为业绩考核提供了可靠的参考。

五、结语

基于以上内容，预算管理中应注意以下几点：（1）编制符合公司组织框架的预算;（2）编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐改动;（3）注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标;（4）预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制;（5）预算责任必须落实到人，划定预算的控制责任，做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。预算管理作为重要的内部管理工具，可以为公司实现可持续发展的目标保驾护航。