以市场定位的角度分析麦德龙的发展困境

陈鸣

【摘  要】麦德龙集团于1964年在德国成立，于20世纪90年代和法国的家乐福、美国的沃尔玛先后进入中国市场。但是，麦德龙的发展状况始终难以和家乐福、沃尔玛匹敌。论文运用市场定位的理论，分析为何麦德龙在中国市场难以发挥出色。同时，论文从仓储式超市的前景角度分析麦德龙的发展方向。

【Abstract】METRO Group was founded in Germany in 1964. It entered China's market in the 1990s with Carrefour from France and Walmart from the United States. However， the development status of METRO has always been difficult to compete with Carrefour and Walmart. This paper uses the theory of market positioning to analyze why METRO is difficult to play well in China's market. At the same time， the paper analyzes the development direction of METRO from the perspective of the prospect of stockroom-style supermarket.

【关键词】麦德龙;市场营销;市场定位;仓储式超市

【Keywords】METRO; marketing; market positioning; stockroom-style supermarket

【中图分类号】F272                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）06-0126-02

1 引言

麦德龙集团在1964年创建于德国杜塞尔多夫，是全球第三大，欧洲第二大的零售批发超市集团。1996年，麦德龙在上海开设了第一家它在中国的现购自运超市，给中国带来了全新的商业理念。在进入中国市场后的第3年，麦德龙就创下了20亿元人民币的销售成绩。2012年是麦德龙的顶峰，销售额直逼179亿元人民币。在巅峰过后，麦德龙的业绩增长就开始停滞不前，2015年和2016年增幅只有1%。随后，麦德龙又频繁传出被复星集团、阿里巴巴入股和收购的消息，直到2020年4月23日，物美集团收购了麦德龙80%的股份，这一消息才得已证实。为何麦德龙作为一家世界500强的超市，麦德龙在中国的发展屡屡碰壁？为何在中国的知名度始终没有同期进如中国市场的超市沃尔玛和家乐福大？作为中国第一家推行现购自运的仓储式超市，在中国市场的发展缓慢，甚至遭遇水土不服？本文从麦德龙的市场定位的角度来分析其在中国的发展困境。

2 市场定位的概念

市场定位也称作“营销定位”，是市场营销工作者用以在目标市场的心目中塑造产品、品牌或组织的形象或个性的营销技术。企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出此企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。一个企业想要获得成功，市场定位是不可缺少的环节。本文推测，麦德龙在中国的发展和知名度不尽如人意，与麦德龙模糊的市场定位有关，更具体地说，麦德龙的市场定位一直在to B和to C之間徘徊。这种模糊的市场定位影响着麦德龙的方方面面，包括价格、选址、店面装修，等等。本文具体分析麦德龙在中国的消费者定位、企业定位、竞争定位、产品定位这4个方面，阐述麦德龙市场定位的模糊性。

3 麦德龙在中国的市场定位

麦德龙是一家现购自运的仓储式超市，所谓的现购自运，是针对中小企业等专业客户而言的，即客户在超市里大批量采购商品后自行带走。所以，这一类超市通常的目标客户并非单个消费者，而是企业、单位和工商户。麦德龙进入中国之初便是以这样的形式经营。

3.1 麦德龙的消费者定位

进入中国之初，麦德龙的目标客户是企业、单位和工商户，个人消费者不在服务的名单之内。并且麦德龙实行独有的会员制，也就是必须成为麦德龙的会员才能够购物。后来麦德龙又开放了个人消费者进入消费，但是依然需要办理会员。

3.2 麦德龙的企业定位

麦德龙的最初理念是针对专业客户（to B），把自己定义成为企业和单位的供应商。基于这一理念，麦德龙的店面都位于城郊，因为人流较少和交通便利有利于专业客户的货物运输。店面的装修相对简陋，从外表上看就像一个大仓库，货架的高度很高，需要叉车专门把货物摆放上去。货物的类型多种多样、应有尽有，便于商家的采购。麦德龙的店面占地面积很大，而且只有一层，空间十分宽敞。总体而言，这样的设计都是出于B2B的考虑。之后，麦德龙开放了个人消费者进入之后，这样的店面设计很难唤起消费者的积极情绪。根据消费者行为学的理论，情绪的愉悦程度和唤醒水平2个基本维度，决定了购物者对消费环境的反应是积极的还是消极的。人们对情境的情绪反应可以归结为喜爱还是不喜爱某种情景，能感受到情景的刺激还是毫无感觉。麦德龙的店面过大，装修简陋，货架太高，共同消费者太少，这些因素导致麦德龙无法像家乐福、沃尔玛、华润万家那样受欢迎。

3.3 麦德龙的竞争定位

若把麦德龙的经营定义为B2B的零售业态，其竞争对手并不是家乐福、沃尔玛这种直接面对消费者的商场，而是供应商。麦德龙进入中国填补了现购自运仓储式超市的空白。与麦德龙定位相似的超市有万客隆和山姆会員店。但是麦德龙更多的竞争对手是中国各个地方的本土供应商，它们已经形成规模，而且形成割据势力。麦德龙与之竞争并不占优势。若把麦德龙定义为B2C的零售业态，其竞争对手则是包括家乐福和沃尔玛在内的国内外品牌超市，麦德龙与之竞争也无优势。

3.4 麦德龙的产品定位

麦德龙的产品定位是中高端市场，所以在价格上并没有太大的优势。其优势在于产品的品种多，而且质量高。像麦德龙在生鲜食物上做到“可追踪”，保证了食品的安全。总体而言，麦德龙的产品是面向注重生活品质的中产阶级消费者群体。

4 麦德龙的发展困境分析

在麦德龙模糊的市场定位下，发展明显受到很大的阻碍。麦德龙集团在近几年的各种行动都表明想要迎合中国市场而转型。例如，2010年与富士康合作的万得城（Media Markt）以及2014年在上海开设的便利店今麦家，但是两者都以失败告终。麦德龙的发展方向也是逐渐面向个人消费者的，但是一些因素阻碍了其发展。

4.1 强制性的会员制

如果麦德龙只服务于专业顾客，那会员制是麦德龙的一大法宝。但是面对个人消费者，强制性的会员制让许多消费者丧失了兴趣。麦德龙的会员与其他商场的会员有着本质的区别。麦德龙的会员是一种准入资格，而其他商场的会员是一种打折优惠的促销手段。所以，会员制的存在降低了个人消费者的购物体验。其实，类似麦德龙的会员制在Costco、山姆会员店也存在，麦德龙的会员制并没有让消费者感受到独特的会员特权。而Costco和山姆会员店则会给会员很多独特的优惠和福利。

4.2 偏远的选址和较少的分店

首先，基于服务专业客户的市场定位，麦德龙的店面会选在人流较少的郊区，所以麦德龙的客流量较少，知名度也不高;其次，麦德龙虽然在华中、华南、华北、华东地区都有分店，但是只分布在一、二线城市，分店的数量无法与家乐福匹敌，这也导致消费者对麦德龙的了解不够。

4.3 低调的推广方式

依然基于服务大客户的定位，麦德龙的营销方式是十分低调而且有针对性的。客户注册了会员之后，麦德龙会每两周推送一封彩色电子邮报给客户，里面包含正在做特价活动的商品。这种推广方式有利于提高客户忠诚度，但是不能赢得新的客户。这种低调的宣传方式也不利于麦德龙自身的形象营造，所以麦德龙已经入驻中国二十多年，其品牌形象依然难以深入人心。

5 仓储式超市在中国的机遇

2019年8月27日，美国会员制超市Costco在中国上海开张，开张的当天超市爆满，停车位都需要等待3h。可见，类似麦德龙的会员制和仓储式超市在中国并非没有市场，恰恰相反，只要提供给消费者想要的服务，仓储式超市在未来会大受欢迎，甚至成为一种潮流。仓储式超市的优势在于店面大、产品多，涵盖了家庭生活中的所有日用品，非常适合以家庭为单位的购物。在欧美国家，有大量的中产阶级家庭利用周末的时间开车到比较偏远的大超市，购买和囤积下周的所有食物和生活用品。所以像麦德龙这种超市在欧美国家反而是一种常态，它面向有车的家庭。但是，在麦德龙进入中国时，这种消费习惯在中国还没有被完全接受。一方面是当时有车的家庭仍占少数;另一方面是中国人普遍的消费习惯是在就近社区购物，没有欧美国家人群“囤货”的习惯。但是，随着中国个人收入水平的提升，汽车的普及率越来越高，仓储式超市的距离也可以得到克服。同时，中国年轻人的生活状态和消费观念也在慢慢转变。在一线城市的年轻人，多数时间都花在工作上，“996”成为白领生活节奏的代表。这种情况下，每周购物一次的消费理念反而符合年轻人的生活规律，因此，仓储式超市在未来有可能会成为年轻人的选择。除了Costco，山姆会员店也是会员制仓储式超市的代表，其目标是服务高端消费群体，所以山姆会员店有大量精心挑选的进口商品，吸引追求新鲜和追求生活品质的客户。同时，利用会员制，挑选出高忠诚度的优质客户。目前，山姆会员店已经拥有超过220万的会员，一年会费收入已经超出5.7亿，可见这种会员制的仓储式超市在中国也有很大的市场和发展空间。最重要的是拥有明确的市场定位，这样才能树立起超市的品牌形象。在服务上，如果能真正做到以客户为中心，洞察消费者的需求，仓储式超市在中国将大有可为。

6 结论

麦德龙作为一家1996年进入中国的零售集团，在近几年的发展不尽如人意。本文通过分析麦德龙的市场定位，得出的结论是麦德龙的在to B（面对专业顾客）和to C（面对个人消费者）的定位之间摇摆，所以在针对个人消费者方面难以推广，导致麦德龙在中国的知名度较低。仓储式超市在未来发展拥有独特的优势，麦德龙若想要抓住机遇，赢得消费者的青睐，需要根据消费者的偏好去营销，这样才能够在激烈的中国市场中持续发展。