建筑企业支撑扩张战略的市场开发改革及策略

刘松福

【摘  要】近年来，国内建筑市场竞争越来越激烈，要在充分竞争的市场环境中，实现企业的平稳快速发展，必须要提升市场开发能力。论文基于大型央企的分支公司，阐述市场开发需要在明晰的企业战略目标指引下，重构适应市场竞争和企业战略的管理体系，开发成熟的市场区域、培育具有核心竞争力的专业板块，促进企业高质量发展。

【Abstract】In recent years， the competition in the domestic construction market is becoming more and more fierce. In order to realize the steady and rapid development of enterprises in a fully competitive market environment， it is necessary to enhance the market development ability. Based on the branch companies of large-scale central enterprises， this paper expounds that market development needs to reconstruct the management system adapted to market competition and enterprise strategy under the guidance of clear enterprise strategic objectives， develop mature market areas， cultivate professional sectors with core competitiveness， and promote high-quality development of enterprises.

【關键词】建筑业;市场开发;改革;策略

【Keywords】construction industry; market development; reform; strategy

【中图分类号】F426                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）01-0174-02

1 实施市场开发体制改革的背景

某大型建筑央企2014年以西北区域在建项目为基础，在陕西成立三级子公司，主责西北五省区及西南川渝区域市场开发和项目管理。经过为期5年的平稳快速发展，总部职能机构、管理体系健全，拥有在建项目30余个，2015年到2019年末，新签合同额由28.89亿元增长到79.89亿元，营业收入由6.97亿元增长到33.39亿元，年均复合增长率分别为23%、37%。为进一步推进企业转型升级，实现高质量发展，围绕上级企业关于三级工程公司建设工作要求，立足企业自身发展状况，定位于建筑业综合型工程施工公司，该企业确立了三年规模翻翻、再造一个企业，实现规模、速度、效益协调发展的三年发展目标。

2 市场开发存在的差距和不足

要支撑起企业三年发展目标，市场开发是决定性因素之一。企业当前市场开发还不能满足发展需要。

2.1 市场开发增速制约发展规模

前期实施市场开发的主要是公司的领导层和市场开发部门人员，虽然参与了EPC+F、PPP、施工总承包+股权投资模式的项目，对投融类专业知识的学习、人才储备和培养，不能有效满足投融资类项目开发的需求，未能形成较为健全的市场开发管理系统。该企业成立以来新签合同额、营业收入年均复合增长率分别为23%、37%，新签合同额复合增长低于营业收入14%，市场开发的增速已经成为制约企业扩大规模的首要因素。

2.2 区域市场布局制约发展质量

该公司目前开拓了陕西、山西、山东、宁夏、新疆市场。陕西市场集中在城轨、公路领域，宁夏市场集中在银川区域，山东主要是铁路项目，山西区域在建项目规模较小。在建30余个项目只有1个在南方区域，北方区域受季节及气温影响，每年约有四分之一时间不能施工，对施工制约较大，造成生产资源配置不能有效优化，市场布局已经成为制约营业收入的重要因素。

2.3 产业结构分布制约均衡发展

目前在建项目涉及铁路、房建、公路、城轨、市政专业领域，从中标额上分别占55%、18%、15%、8%、3%，从转接到2020年任务（剩余产值）上分别占43%、27%、19%、7%、4%，市政及城轨专业占比较小，专业结构不合理。从现有市场培育成熟程度、专业人才储备、板块发展平衡度等多方面综合考量，在有所取舍、有所侧重的专业和区域选择上，自主择“业”的战略选择空间小。

3 解决当前问题的认识和思路

当前存在的问题有主观原因，即该公司成立时间短，主要还是在客观原因，在公司发展过程中，对营销工作的发展思路、顶层设计、体系建设、过程盯控等诸多方面，工作的力度和深度需要加强。

3.1 健全管理体系、积累经营要素，增强市场开拓的能力

首先要把上级企业关于营销体系建设的制度安排落到实处，结合该公司实际深化营销体系改革，围绕三年发展目标，配齐配强人员、健全立体经营联动体系，通过体系有效运转，推动实现既定目标。提升现有资质等级、健全门类，储备市场竞争所需的各种要素，提高自我生存和发展能力。

3.2 做大市场规模、注重项目品质，提升获取项目的质量

分析该公司营销工作现状和存在问题，对比三年发展目标，如果跟不上市场变化的步伐，在今后三年为周期的新一轮企业改革中，就有被市场淘汰的危險。一旦被超越很难再有追上先进单位的机会。深刻认识当前市场环境和发展形势，重点提升在项目前期策划和选取项目的能力。坚持有所为有所不为，对风险较高的项目慎重选择;通过控制项目选择的风险，助力公司实现健康发展。

3.3 聚焦区域互补、均衡专业板块，构建协调发展的局面

在开发好西北区域的同时，辐射的川渝重点区域实现拓展，实现南北区域互补，弥补区域、季节因素对企业发展的影响。继续保持铁路领域优势的同时，逐步培育房建、市政及城轨市场，预防宏观政策变化给公司发展带来的“震荡”，有序拓展公路市场，逐步实现板块的均衡。在传统领域实现均衡的同时，抓住“新基建”发展机会，统筹传统市场与“新基建”的协调发展。

4 实现开发目标的路径和举措

4.1 强化体系建设，重塑组织保障

对公司领导成员划分区域下达营销指标、划定区域，对营销系统人员签订责任状，明确考核奖惩办法，压实工作责任;推行“区域领导+市场营销部+营销分部”的管理模式，构建“纵向营销+项目经理部”滚动发展的立体市场开发体系。在相对成熟、项目集中的区域，推行区域项目经理管理模式，赋予市场开发职能，推进区域生产经营一体化。营销业务系统管理提升，对项目信息实行分级管理，定期更新项目动态、汇总重点跟踪项目信息，策划重点项目跟踪安排，定期统计分析营销指标，按照年均计划分析计划差距，确定下个阶段重点项目和投标计划，保障项目跟踪和全年计划推进有条不紊。

4.2 优化市场布局，夯实市场根基

培育紧密型营销区域，立足陕西主责西北五省区市场，滚动好山西、山东市场;构建以西安市为中心，沿西安市“米字型”交通枢纽，辐射高铁4小时经济圈中的川渝、河南市场，构建“扇型”区域布局。巩固和发展体系建设的成果，区域分管领导与营销专业人员和项目经理部联动，以在建项目为依托，实现区域的滚动、持续发展。宁夏区域重点拓展公路、房建领域，山西区域重点拓展房建、城轨领域，山东区域重点拓展铁路、市政领域兼顾房建。突破甘青新三地市场，在公路、房建、市政领域寻求突破，填补区域空白;新疆以乌鲁木齐为重点，重点参与公路、市政项目。

4.3 明晰市场定位，促进均衡发展

培育好铁路、房建、公路三大专业领域，每年新增1～2条铁路项目，今后3年稳定在6～8个项目，锻炼大型项目施工及技术管理队伍，实现铁路专业领域优势发展。房建领域聚焦成熟市场的区域滚动发展，积极参与棚改、安置房项目，年均保持60亿元、3年实现180亿元的市场份额，改变铁路专业占比过大的局面。市政专业通过运作EPC、小比例参股部分投融资项目撬动市场份额等方式，积极提升大项目的获取能力。紧盯成熟区域的城市轨道项目，每年保持2～3个项目落地，保持好在城轨领域的专业平稳发展。统筹好传统市场优势领域与新领域、传统产业与新基建，积极培育新的产业，实现在新拓展专业领域的弯道超车。

4.4 参与引擎经济，挖掘发展潜力

实现规模经济领域突破，立足“家门口”紧跟西安市国家中心城市重点战略规划步伐，在重点规划、重点领域、超大项目实现突破。将“80/20法则”运用到市场开发中来，通过超大项目的运作，力争实现主要经营指标、营业收入、利润增长由规模较大的产业集群项目贡献的目标，通过产业集群培育新的增长极。进入产业园经济领域，抓住陕西省提出的“到2022年打造1个‘千亿级和5个‘百亿级产业园”规划，发挥在标准化工业厂房、市政道路建设方面的施工优势，积极参与产业园基础设施建设。采取投资+基建模式，撬动市场获取份额，在产业园基建方面取得重大突破，力争150亿元市场份额。

【参考文献】

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【2】杜迎凤.建筑施工企业加强市场营销策略研究[J].中外企业家，2015（22）：98+100.

【3】杨杰，袁鹤桐.行业转型阶段工程总承包企业能力评价体系研究[J].工程经济，2019，29（11）：53-58.