转企事业单位的人力资源管理体系建设研究

邢玉玲

中化地质矿山总局浙江地质勘查院 浙江杭州 310002

随着我国国民经济的高速发展，在市场经济不断纵深拓展的大环境下，经营性事业单位转企势在必行。目前，我国正在积极进行机构改革和经营性事业单位转企改制工作，经营性事业单位转企后的人力资源管理问题逐渐得到社会各方越来越多的关注。完善人力资源管理水平可以有效提升事业单位转企后的经济效益，并在最大程度上充分发挥出事转企的效能。事业单位转制后所面临的问题关系到各个方面，但它们均离不开人力资源部门的工作，也因此面临着许多人力资源管理方面的问题。所以，企业想要发展就应当直面这些问题，积极应对，寻求更好的解决策略，进而实现转制后企业的稳定发展。

1 事转企后国企人力资源管理中的相关问题分析

1.1 国企全面市场化理念不够

市场化是当前国有企业改革的主导方向，也是不断推进我国供给侧改革、实现“五位一体”发展的最为重要的抓手，同时也可以实现库兹涅茨曲线“脱钩”。目前国企还存在着脱离依赖政府的问题，要求聚焦国企人力资源制度的不断研究，因为事业单位具有一定的特殊性，人力资源工作当前还处在一种较为传统的地位中，缺少一套完善的绩效、招聘、薪酬等制度，企业员工必须在脱离事业单位编制以后彻底融入到市场中，否则对进行现代企业制度管理还有着一定的不适应性，市场经济观念不进行改变，也会制约国企进行全面市场化的不断进步。

1.2 员工培训制度缺乏

进行改企以后的国有企业受到传统观念影响比较大，企业对于人力资源管理部门缺少一定的重视，造成了人力资源部门培训工作体系不够完善，当前的培训模式总体较为单一，主要是以理论培训以及员工自学为主要组成部分，企业缺少一定的实践培训、创新型培训以及专家指导培训等。首先因为企业对于人力资源培训力度不够，而培训硬件以及培训质量有待提升，那么就会在一定程度上降低老员工参与到培训的积极性。其次，新进员工对于公司的业务不熟练，不能通过较为有效的培训进入到大公司文化中，造成了企业员工专业素质同市场发展水平较为落后，进而就会对国有企业发展产生影响。

1.3 企业内部人才储备不够

在传统事业单位中，专业人才引进一般采用了社会招聘以及人员借调等形式，员工总体为工作经验较为丰富的中老年员工。在事业单位改制变为国企以后，企业同市场接轨，内部人才储备缺乏，员工在市场专业化知识缺乏的矛盾凸显。此现象说明了我国国有企业在进行人力资源管理上还存在着专业人才缺乏的问题，同时也体现出了国有企业人力资源不作为的情况，国有企业人力资源部门必须制定科学的人才引进制度，对目前国有企业人力资源管理制度进行完善。

1.4 人力资源成本的提升

在我国宏观经济增速逐渐变慢的背景下，政府进行项目管理权限的下放工作，对于市场的需求逐渐降低，事业单位改制变为国企以后因为在财政上缺少支持，企业人力资源管理要改变原有党政机关管理模式建立完全同市场化发展相适应的人力资源体系，需投入一定成本。

2 完善人力资源管理方式

2.1 构建积极向上的企业用人文化

以企业文化为导向，实施有效的人力资源管控。改变传统管理旧观念，树立“以人为本”的新理念，在企业文化中灌输正确的人才价值观，在企业内部形成良好的用人氛围，宣扬全新的企业经营管理理念以及思维方式，将企业文化与人力资源管理相结合。

2.2 多视角审视人力资源管理体系，构建科学合理的“人本制度”

人力资源的核心是人，人的多变性意味着所有与人相关的主体或关系是多视角存在的。人力资源管理实际上是多重而非单一的任务角色，应结合会计、法律、心理学、社会学、管理学等多角度关注人力资产、成本、价值、劳动关系、劳资关系等不同层次的需求，形成“以人为本”的人力资源管理制度，从而建立“制度管人、流程管事”的高效企业运营模式。

2.3 夯实企业转型基础

改制企业的人力资源发展尚处于相对初级阶段，需要更多的底层数据和管理基础积淀，才能逐步推进人力资源改革。事务工作标准化。改制企业需要将各业务单元、各层级组织中较为零散、差异化的人力资源事务操作进行规范和统一，减少公司内部的流程运行差异，通过政策、制度与实操手册等不同方式加以具体化。标准工作流程化。在标准化基础上，对人力资源管理运作的规范进行固化，减少工作中的盲目性和随意性，建立高效的基础事务流程。从公司战略、客户需求及业务层面出发，进行流程规划与建设，建立组织机构，明确管理责任，加强分类管理、目标考核、价值引导、过程管控，适时进行流程变革，形成战略类、运营类及实物类流程，最终以规范化的形式做流程固化[1]。调整人力资源管理者从单纯的服务职能向监督方向转变。通过持续检查与修正“招聘、绩效、培训、劳资关系、激励和配置”等各方面的工作，发现问题，解决问题，进一步健全和完善企业各类问题并督促整改。

2.4 激励机制优化

对于改制后事业单位内部激励机制的优化改进，关键应该从以几方面进行完善：（1）坚持物质激励与精神激励均衡实施。强化对于改制后事业单位员工的激励，应该重视物质与精神激励的同步实施。一般来说，在物质激励方面，主要是发放奖金和津补贴等正面激励，也包括扣工资或者是罚款等负面激励方式。其中，关键应该确保改制后事业单位薪酬体系的科学合理，在薪酬体系的划分方面对于直接收入主要是设置好绩效工资、岗位工资、项目奖金等，间接收入主要是完善社会保险、商业保险以及其他福利项目，重点要确保物质激励的竞争性。在精神激励方面，重点是在事业单位内部营造良好的氛围，对于业绩突出、贡献明显的员工，则应该定期进行荣誉表彰，增强员工的归属感。（2）创新事业单位激励机制方式。改制后事业单位的激励措施制定方面，应该注重在方式方法上的创新。首先，应该制定差异化的激励方式，充分考虑事业单位内部不同岗位不同员工的差异化需求，综合分析不同员工的兴趣、爱好、生活、家庭等多方面情况，通过差异化的方案进行多层次的激励。其次，应该注重制定弹性激励机制，尤其是对于员工的激励程度以及激励时机选择等，应该进行科学的分析，按照事业单位发展变化，灵活选定时机制定合理的激励方式，进一步强化激励效果。此外，在激励措施的制定方面还应该注重完善员工培训以及岗位等级晋升等的重要作用，不断地创新完善事业单位员工激励的具体措施。（3）完善事业单位内部绩效考核体系的设计。绩效考核体系是事业单位人力资源激励的基础性工作，在绩效考核体系的设计方面，首先应该明确绩效考核的目标设定，围绕着事业单位的战略发展目标以及近期目标科学合理的设定绩效考核目标。在绩效考核指标的设定方面，主要是通过工作能力、工作态度以及工作绩效三个维度设置绩效考核指标，可以采取KPI绩效考核法或者是360度绩效考核法进行绩效考核[2]。

2.5 实现“兼岗岗位补贴”实践证明

在国有企业发展中有着身兼数岗的工作人员，缺乏与之相关的兼岗报酬的话，则不能实现工作的良好发展，主要原因在于这些工作人员往往身兼数岗，工作量以及强度总体较大。通常情况下，往往只能选择一个主要岗位进行工作，其他工作岗位则无暇顾及。因此要将所兼的工作全面做好，必须付出较大的时间以及精力，实现工作任务的完成。因此，对身兼数岗的工作人员，其收入并没有出现较多的变化，因此就造成了工作效率较低，质量较差的情况。对于其存在的问题，必须从劳动报酬上给予一定兑现以及激励。从中抽取相关奖金，要求建立专门的“兼岗岗位补贴”。实现科学、可行以及客观对全线工作岗位有所明确，不能把其中一个岗位中的两个工作内容，划分为两个工作岗位，也不能将两个工作岗位合并为一个岗位的内容。在完成定岗工作以后，一旦一个员工不仅需要做好本职工作，同时也需要兼职其他岗位的工作，则就会多兼职其他岗位工作，那么要求在正常工资的基础上，增加一份兼岗补贴。与之相应的是，为了有效避免发生职工对兼岗工作不重视的情况，应该对员工每个季度工作业绩进行考核，一旦不合格，则必须从补贴中进行扣除。

2.6 加强绩效管理

完善岗位体系，做实目标分解，夯实绩效管理基础绩效指标的提取主要来源于企业战略目标分解和岗位职责。一方面，要对企业战略进行有效分解，从时间维度，把中长期战略细化到年度目标再到季度乃至月度目标。从层级维度，把企业战略目标分解到部门目标再到员工目标，通过战略解码，把组织战略转化为全体员工可理解、可执行的具体任务。目标分解的过程即为绩效指标提取的过程，员工绩效的达成最终汇集为企业目标的实现；另一方面，国有企业应加强岗位管理，在工作分析环节上狠下功夫，要对企业内部岗位职责、工作任务进行系统梳理，深入调研，全面分析，从而搭建科学、合理的岗位体系架构，以此形成的岗位说明书才是有真正使用价值的。

推陈出新，制定适应新时代、新形势的绩效管理体系新形势下，国有企业传统的定性考核模式存在的弊端日益凸显，特别是在外资企业、跨国企业采用新型考核工具对比映衬下，显得力不从心。国有企业绩效考核模式亟待推陈出新，焕发活力。但鉴于国有企业自身的特性和文化，生搬硬套、照搬照抄势必出现水土不服。在考核体制机制的改革和创新上，既要开拓创新，又要注意契合企业实际，量身打造，稳步推进，逐步建立起一套符合企业实际的绩效管理体系。

搭建科学合理的考核指标体系绩效指标的设定一直以来都是绩效管理的重点和难点。要设计科学合理的考核指标，应从如下几个方面考虑：一是指标的来源应结合企业战略分解和本岗位职责，指标数量不宜过多或过少，重点是确保指标的关键性和重要性。同时，在出错频次较多、失误率较大的工作环节也应适当设计考核指标予以警示；二是考核指标的设定应符合“SMART”（Specific具体的Measurable可衡量的Attainable能够达到的Relevant相关的Time-bound有时限的）原则[3]，即设定的考核指标应是具体明确的，不是模糊不清的、是可以量化衡量的，不是主观定性的、是通过一定的努力可以达成的，不是过高、过低或无法掌控的、是与本职工作相关的、是有明确截止期限的；三是指标的目标值应从“数量、质量、成本、时间”等维度进行综合考虑设计；四是指标权重应向关键任务、重难点工作倾斜，越是重要的指标，分值比例越重；五是评分标准的设计应精心考虑，避免过于严苛或者宽松。然而实务中，各管理层人员往往没能掌握指标设计的技巧，致使指标体系设计不合理，最终导致绩效考核效果不佳。因此，人力资源从业人员，在指标提取过程中给予及时的引导和培训，是确保考核指标科学合理的必要措施。提高认识，转变观念，完善绩效管理闭环国有企业对绩效管理的认识，多是对绩效考核的认识，将绩效管理视同于绩效考核。实际上，这种认识是狭隘的、是片面的。绩效管理的真实目的是通过全过程的闭环管理，实现员工、部门乃至组织绩效的持续提升。考核本身并不能产生效益，过多的关注考核，不仅仅增添企业和员工的负担，也无法发挥绩效管理应有的价值。绩效考核作为绩效管理的一个核心环节，完整的链条应为“绩效计划—过程辅导-绩效考核-结果应用-反馈与改进”。

3 结语

优化改制后事业单位人力资源管理体系，不仅要夯实管理基础，更要重视完善事业单位内部的激励机制，应该结合事业单位内部人力资源管理的特殊性，创新丰富员工激励的方式手段，优化事业单位人力资源绩效考核，进一步增强改制后对于事业单位员工的激励效果，更好调动事业单位员工的工作积极性，最大限度释放出员工的潜能，从而在最大程度上发挥事转企的效能。