燃料精益化物流成本控制与优化研究

庄 欣

（华电集团北京燃料物流有限公司山西分公司，山西 太原 030000）

现如今，燃料已然成为社会生产与人民生活中不可或缺的必需品，但居高不下的燃料物流成本，却始终阻碍着燃料企业的长远发展。所以对于燃料企业而言，及时改变传统的物流成本控制模式，并向精益化物流成本控制模式转变优化是非常必要的，从而在建立完善燃料物流成本控制与优化体系的基础上，为企业创造更大的经济 效益。

1 精益化物流成本控制的概念

“精益化”最初是由丰田汽车公司在上世纪80年代提出的，简单来讲就是在尽可能降低人力、时间、设备及场地的同时，创造出更多的效益与价值，与此同时，精益化也代表着与也用户需求间的无限贴近。而精益化物流控制则指以精益思想为依托，对企业物流活动展开管理与控制，在尽量消除产品生产与供应中非增值浪费的基础上，增强客户整体满意度。“精益化”与物流成本控制思想的一致性，则可主要总结为以下几点：

首先是目标。物流成本控制的目的大致可划分成两个，分别为降低物流成本、优化系统整体，以及促进物流成本控制系统向顾客驱动系统转变。另外，由于成本管理不能与客户满意度之间发生冲突，且其必须立足于为客户创造价值，所以充分发挥精益化成本物流控制低投入、高效率的优势非常必要，进而在最大程度上使顾客满意。

其次是流程导向性。顾客链即为物流管理的主要导向，有关部门需将作业链设为核心，从根本上对燃料运输流程进行改造，一方面明确企业及顾客关系协调的重要性，另一方面也要注重对各部门、各环节关系的梳理，使企业物资供应、生产及销售等重点环节，能形成连续、同步的作业顺序。作业链中所有不能增加价值的部分都应消除，才能使物流成本维持在降低状态，进一步实现物流成本的真正 节约[1]。

最后是现代管理理念。对目前的燃料物流成本控制来讲，向顾客驱动系统转变是必经之路，在顾客满意度的重要性已远超过利润获取的背景下，这是企业增强自身经营能力最关键的基点。“精益化”的最终目的也是提高客户满意度，与物流成本控制观念是大致相同的。

2 燃料精益化物流成本控制与优化的关键点

2.1 建立对精益化物流成本控制的正确认识

实施燃料物流成本控制的主体始终是人，同时这也是控制质量与效果最直接的影响因素，因此，企业在进行精益化物流成本控制与优化的过程中，做好各部门及各人员的协调十分必要，只有实现对员工积极性与参与热情的充分调动，才能将以人为本的理念真正落实到控制的每个环节。另外，燃料物流成本控制的执行程度，通常都是由员工的认可与赞同决定的，换句话讲，如果员工缺乏对成本精益化控制的正确认知与支持，那么控制工作系统、有针对性的展开必然也会受阻，最终导致燃料物流成本精益化管理难以落到实处。由此可见，若想实现燃料物流成本精益化控制的顺利开展，就必须要建立对此的正确认知，并帮助企业员工快速消化与接受[2]。

2.2 合理选择纵向控制与横向控制

以某石油销售企业为例，其主要将燃料物流成本控制划分为纵向控制与横向控制两种，其中前者为作业流程精简度和衔接连贯度的优化；而后者则指通过建立各作业中心成本定额，来观察差异并制定优化重点。二者的具体实施方法如下：

2.2.1 纵向控制

首先，在优化作业流程精简度的过程中，相关人员需注重在作业流程中，寻找非增值作业并消除，具有优化价值的增值作业也应得到重视，这是增强流程精简度的必经之路。而从图1也不难看出，汇报中所说的在返程中出现的特殊情况，通常情况下均指货物有瑕疵、运送错误，或者未能协调好顾客的需求，这些都应划入应消除的非增值作业中；而表1中配送环节的签收子作业，则就是具备优化价值的增值作业。另外，此石油销售企业的结算方式基本上都是电子转账，不仅能节省配送时间，还能在一定程度上减少配送人员工作量，降低其工作失误出现的概率[3]。

其次，作业衔接连贯度优化中的问题，主要表现在以下两方面：第一，受到库容有限的影响，仓储中心的存储和出入库效率始终较低，这是导致作业效率难以提高的关键因素；第二，如果燃料出库时间太长，负责配送的员工就会处于闲置状态，从而导致人力成本增加。这种情况下，此石油企业选择适当扩大库存，并将仓库格局重新配置，经实践证明，如此不仅能提升仓储中心的周转率，也能使等待市场大幅降低。此外，也可以建立考察机制，并通过合理的激励制度来激发员工积极性，进而达成节约人力成本、促进作业流程衔接连贯的目的。

2.2.2 横向控制

横向控制必须以子作业定额成本为依托来建立，在进行实际成本与定额成本差异对比之后，寻找差异形成原因并重点优化，如此能使实际成本与定额成本间的差距不断缩小，并为定额成本的合理调整提供依据，增强实际生产情况反映的客观性。与此同时，各作业中心定额作业成本也可准确计算出来，表1即为某石油销售公司某年某月实际成本与定额成本之间的差额。由此可看出相比较仓储中心来讲，配送中心往往与定额有更大的差距，所以精益化物流成本控制重点应放在配送中心上。

表1 某石油销售企业x年x月实际成本与定额成本之差

2.3 加大材料采购及入场管理的力度

首先，燃料企业应做好物流成本预算与统计工作。具体来讲，原材料采购人员应事先做好市场调查，再将获得的准确数据作为根据，对燃料市场能源储备量、质量及价格定期展开调研，进一步按照质量标准来制定好原材料采购方案。实际采购过程中应按照信息数据严格执行，来为采购准确性提供更高程度的保证。其次，燃料入场也必须做好精益化控制。在燃料进入生产现场之前，必须先由专业的检查人员按照标准规范，进行严格的筛选和验收，同时检查小组也要定期交流讨论验收工作中的常见问题，从而尽量避免其再次出现在以后的采购方案计划中。只有如此，才能在有效累积经验的基础上，促进验收工作向流程化、规范化及科学化的方向发展，为燃料生产企业、运输单位及客户创设更加安全的环境，进而实现健康、稳步的发展。