基于服务利润链的酒店人力资源成本管控对策

刘嫄

摘 要：目前中国酒店人力资源成本管理存在管理制度缺乏创新，员工发展空间小顾客满意与员工满意不统一等问题。解决问题的关键在于以服务利润链理论为指导，着眼员工满意度提出问题解决对策。本文结合酒店客房部运营管理实际，提出人力资源管控六大策略：岗位科学合并，减少用工冗余；培养一专多能，优化员工队伍；多种用工手段，提高管理效率；服务流程重组，提高服务效率；拓展新式业务，增加收益项目；实施奖励绩效，提高工作积极性。

关键词：服务利润链；客房部；人力资源成本

基金项目：本文系山东旅游职业学院2015年院级课题“基于服务利润链（SPC）的酒店人力资源成本管理体系研究”（项目编号：LY2015-10）研究成果。

1 问题提出

中国酒店经过三十几年的成长与发展，数量不断增加，质量不断提升。现今中国酒店处于转型升级新旧动能转换的拐点，旧问题不断积累，新问题层出不穷，共同考验着酒店经营者的智慧、胆识和魄力。人力资源成本是酒店的经营中成本重要的一部分，人力资源成本如果管理不善会影响员工积极性，降低酒店的整体利润，甚至影响顾客满意度。

目前中國酒店人力资源成本管理存在管理制度缺乏创新，思想方法落后；人才队伍缺乏稳定，员工发展空间小；团队缺乏有效沟通，激励机制不合理；用人观念缺乏更新，薪酬制度不合理；管理忽略员工满意，顾客满意与员工满意不统一等问题。解决问题的关键在于以服务利润链理论为指导，以人本管理为导向，构建科学人力资源管理

体系。

2 基于服务利润链的成本管控

美国哈佛商学院的詹姆斯-赫斯特克教授（James Hackett）通过多年研究证实，通过服务利润链（Service Profit Chain）可以建立企业利润、顾客满意度、员工满意度三者之间的关系，通过三者之间的相互作用可以提高企业的竞争力，实现企业利润的最大化。简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也就是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。

基于服务利润链理论的人力资源成本管控就是以员工满意作为管理目标，把员工作为酒店最重要的资源，充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法和薪酬体系充分发挥其工作能动性，从而提高员工的工作效率达到酒店利润的提升。

在制定酒店的经营决策，进行科学的岗位合并，员工培训，绩效制定，以及制作规章制度和奖惩方案时， 接受员工的意见，让酒店总体发展的大局与员工切身利益挂钩，建立员工主人翁精神，在工作中创造良好的工作氛围，提升平台，激活发展潜力，建立稳定高效的员工队伍。

本文深入酒店一线进行调研，联合酒店一线管理人员在对人力资源薪酬体系，岗位职能进行深入研究和完整分析情况下，结合目标国资z酒店的实际运营状况进行了实实在在的客房部人力资源管控，并达到了良好的效果。结合服务利润链理论，通过提出与分析问题，找到了解决问题的对策。

3 人力资源成本管控对策

基于对服务利润链的把握，在保证员工满意度提升状态下进行酒店人力队伍整合实现对人力资源成本的控制，以利润提升员工获益为目的，进行人力资源队伍建设，可以统一顾客满意与员工满意，建立科学薪酬制度，有效提高激励效果，稳定人才队伍，提升员工的发展空间，得到收益最大化的效果。

3.1 岗位科学合并，减少用工冗余

岗位的科学合并是在进行了详尽的岗位分析后，列出在时间上以及操作上的可合并项，谨慎的进行岗位的融合，用精细管理的方式减少用工冗余，核心是科学合并。特别需要注意的是岗位合并要科学有度。岗位合并需要进行新岗位的职责明确并以提升工资绩效为手段激励员工，避免给员工造成酒店进行“裁员”的印象，以及酒店岗位职责只增加待遇不提高的负面印象。这样不仅会损害员工的工作积极性，增加岗位的流动率，增加人力资源的招聘成本，更起不到降低人力资源成本的目的。以z酒店为例，在客房部的实际操作中，配合全酒店“冗职弱员”活动，将房务中心与前台的快服中心合并共减员2名，原房务中心工作具体安排为：主管负责酒水管理、遗留管理，领班负责借用物品管理；楼层夜班与PA夜班合并，减少1名员工。PA员工做高部位清洁或清洗地毯及保养大理石由楼层夜班协助，客房出租率达到80%以上PA夜班协助楼层夜班负责客房服务。并根据酒店经营情况安排早班员工上早早班，

3.2 培养一专多能，优化员工队伍

酒店业是劳动密集型产业，并且淡旺季入住率差别较大，致使不同时期工作量差距颇大。在现有的人力资源结构状态下培养员工一专多能，可以在入住率差别较大，某一岗位工作量飙升的状态下进行人员的任意岗位调配。达到科学用工的目的。

一专多能的员工队伍不仅能提高工作效率，还能提升团队的向上精神。同时，能力进行提升的员工发展潜力增大，也为其今后的职位升迁打下基础。以z酒店为例，在客房部的实际操作中，逐渐的将PA和洗衣房进行合并，交叉学习，培养多面手员工，在员工的技能利用上做好调配。洗衣房中将主管增加水洗职责，将水洗工转平烫工，形成一专多能，任意岗位皆可调配。第二，楼层一名夜班人员与PA一名人员合并上班，做好上班时间的合理调配，楼层入住率较高时，两名员工上楼对客服务、查退房；楼层空闲时间段，一同进行大理石结晶及洗地毯等工作。

3.3 多种用工手段，提高管理效率

在酒店应积极探索多种用工手段的复合管理，结合合同工，临时工，实习生与服务外包多种手段，形成适合本酒店的人力资源队伍的最优配置。合同工是酒店人力资源队伍的最骨干力量，是酒店最稳定人力构成。合同工一般都是熟练工，是酒店最应重视的人力资源；临时工与实习生是对员工队伍的有效补充，其资源来自于酒店管理专业的高年级大中专学生，文化程度高，学习能力强，是酒店不可缺少的用工补充。

因酒店经营的季节性波动，酒店用工更可探索与专业外包机构合作，这样可以大幅减少用工成本，科学配置资源。通过外包方式可以有效降低招聘与离职成本，培训成本，优质的外包机构还能降低管理成本，以人力资源外包方式的可以为酒店节约30%左右的人工成本。需要指出的是，虽然外包的用工形式有点突出也要注意基于信誉综合选择优质的外包公司；基于效率选择合适的外包项目；强化监管力度，立足合作沟通。

3.4 服务流程重组，提高服务效率

在酒店间激烈竞争日益加剧的今天，服务效率的高低决定着酒店利润的高低。在硬件同质化配置的当今酒店业市场，重组优化服务流程、提高服务質量，用较低的成本和精细化的管理有效满足不同宾客的需求，就能获得竞争优势，取得满意的利润。以z酒店为例，在客房部的实际操作中，变无差别的夜床服务为只针对vip进行夜床服务。基于对国际酒店连锁，地方酒店，以及网络留言的调研，夜床服务并不是影响服务质量评价的关键。只对忠诚顾客，重复光临顾客，重要会议接待客人实施夜床服务更能提高服务效率，提高服务质量评价。夜床服务是楼层中班的主要服务内容，减少了夜床服务量后，中班的人员从4人变为3人。第二是楼层服务员的积极评比，标兵员工可以免查房，领班职能扁平化也进行做房工作；总监，副总，主管将职能扁平化，兼顾抽查房间等职责。

3.5 拓展新式业务，增加收益项目

针对不少老牌国资酒店，洗衣房客房清扫等配置齐全的企业，拓展新式业务，增加收益项目，在开源方面进行战略布局，拓展新式业务，增加收益项目也是客房部管理中一个新的命题。以z酒店为例，在客房部的实际操作中，在酒店经营淡季增加家政服务，接收外来洗衣业务，增加的客房部收益，一部分进行员工绩效工资的发放，增加了工作积极性，一部分变为纯利进入酒店利润。

首先增加家政服务，如玻璃擦拭，高档住宅清扫等。在家政服务保洁项目中，多数是客房部部门熟练专业技能，但也有个别技能需要以部门为单位进行强化学习，例如：木地板打蜡保养、双层玻璃刮的操作技能等，这就需要员工在缺陷技能方面下功夫进行深入学习，为更好的做好家政服务而做好准备，为酒店创收效益。

其次开拓外来洗衣业务。加大接收外来洗衣业务，打通宣传渠道，做好客户的开发，将市场与口碑打出去；同时，兼顾到专业洗衣店的考察，跟上社会的发展步伐，随时做好创新；制作洗衣卡，引入会员制等。这些新的营收项目也对管理者提出了更高的要求。

3.6 实施奖励绩效，提高工作积极性

酒店员工薪酬体系的不断完善，才能提高员工满意度，提高产品和服务的质量。完善薪酬体系，实施成本控制的奖励绩效应使员工能切实感受到多劳多得，踏实认真工作可以影响工资，薪酬公平公正且具有一致性。这样的薪酬体系可以实现对员工的有效激励，形成薪酬管理的良性循环。本项目通过对z酒店人力资源的成本管控，客房部从实际在编74人，通过自然减员/岗位调整为59人，按2500平均月工资测算，每年节省2500x15x12=45万。再加上新业务拓展的收益，客房部的纯利润有了较大幅度的提高。提高的利润进行再分配，有一部分用于外包劳动成本，一部分用于奖励性绩效，一部分转化成企业利润。酒店根据自身需要设置了冗职弱员奖，成本管控奖，节省编制奖，将员工自身利益与酒店成本管控紧密结合，极大提高的管理效率。最重要是z酒店拥有了科学高效的组织架构，岗位设置；现有员工收益提高，有利于提高人员的稳定性。这也是管理团队管理能力突飞猛进的有力证明。