论高校青年行政管理人员职业倦怠的诱因及组织干预策略

金懿帆

摘 要：在高等院校中，青年行政管理干部在入职3～5年后普遍会出现一定程度的职业倦怠，本文对此问题进行了分析，描述了职业倦怠的表现并指出了三条诱因，即基层管理工作的枯燥性、待遇无奈性和地位长期性。针对问题的解决，本文站在组织干预和易于操作的角度提出了轮岗、赋权和转岗三条策略。

关键词：职业倦怠；高校；行政管理人员

伴随着高教事业的发展，高等院校对管理工作人员的素质要求也日渐提高，为此，一批青年毕业生被吸纳到行政管理队伍中来，以硕士研究生或优秀的本科学生干部为主，他们有活力、有干劲、肯奉献、学习能力强，迅速成长为行政管理部门中的业务骨干。但是，3～5年后，甚至更短时间，这些青年管理干部普遍会出现一定程度的职业倦怠，即使短期内并未在实际工作中产生明显的负面影响，也切实地侵蚀了这批人的幸福感和进取心。

1 职业倦怠的表现

1.1 缺乏干劲，效率低下

当管理人员处于职业倦怠状态时，无论是易于完成的工作，还是小有挑战的任务，都难以调动自身的工作热情。因为倦怠感而拖延的工作有可能逼着青年管理人员在截止时间前突击加班完成，那份紧迫与疲惫反而会进一步加重心理上的倦怠。

1.2 态度冷漠，思维消极

当管理人员长时间处于职业倦怠状态后，个性化的问题会日渐凸显出来。当消极的思维在内心滋生已久后，一个“好抱怨的人”便产生了。抱怨是一种情绪的发泄，但更会反过来营造灰色的工作氛围，加重倦怠。

1.3 对职务角色的认同感低

高校的管理队伍是为办学服务的团队，每个岗位都有各自的角色定位与价值。处于倦怠状态的青年管理人员容易与自己的职务角色相脱离，不愿意多提及工作上的事，缺乏团队荣誉感，难以认同组织文化，难以树立职业目标，时常感到迷茫。

2 职业倦怠的诱因

青年管理干部工作資历浅，大多还处在职务序列的基层，职业倦怠之所以容易在他们中产生并影响其工作效率、态度、价值感，其主要诱因在于基层管理工作的“三性”，即枯燥性、待遇无奈性、地位长期性。

2.1 基层工作枯燥性

（1）重复程度高。高校的基层管理工作往往重复程度高，学生一届又一届，面孔虽然在更新，但工作内容与程序却年年类似，胜任过后易感到枯燥和无趣。

（2）耗费精力大。基层管理工作虽然可能挑战性不高，但需要耗费的精力却并不小，特别是留用年轻人的岗位更是如此，加班加点相当常见。

（3）决策程度低。基层管理工作的决策权是极为有限的，若非限于成规就是需要领导批示，真正能够发挥个人创意或予以革新的空间并不大。青年管理干部入职初期热情高点子多，遇挫几次便会懂得，除非遇到擅长管理且乐于授权的上级领导，否则连参与、辅助决策的机会都不多。

2.2 基层待遇无奈性

（1）收入偏低。即便需要耗费很大精力，但由于主要从事重复程度高而缺乏决策权的工作，所以相应的待遇也普遍偏低。薪酬待遇的设置是与职位级别紧密相连的。

（2）受尊重程度偏低。高等院校普遍以教学科研人员为先，难以胜任者才会分流至管理岗位。从学识专业性上讲，不免逊于专业教师，从管理资历上谈，又排在部门“老人儿”后面，同样的高校环境，一样被学生尊称为老师，但实际的职业自豪感较弱。

（3）培训充电机会少。高校自身作为人才培养机构，通常很注重专业教师的培训进修与学术交流，培训进修效果不明显还会侵占工作精力。青年人普遍看重是否能“学到东西”，处于基层管理岗位易令其感到失望和无奈。

2.3 基层地位长期性

（1）晋升通道狭窄。高校去行政化是当前的大趋势，青年管理干部在职务序列上进步的周期是偏长的。职称年年评，但职务的变动往往要等满一个聘期。

（2）职业安全堪忧。当机遇欠佳的青年管理干部长时间从事重复性高、耗费精力大、决策程度低的基层工作后，再没有充电培训的机会，自身的能力和士气必会有下降的趋势。

3 组织干预策略与途径

对工作状态形成激励的因素可以来自工作本身，可以来自相应待遇，也可以来自可见的进步预期，但当这三者的不利“拧成一股绳”将原本朝气蓬勃的青年行政管理人员长期困于基层时，职业倦怠必会产生。革新考核制度来实现激励是最直接的手段，但涉及面过大，难以操作落实或保持团结稳定。如何消除他们的职业倦怠心理，留住青年行政管理人才，可针对性地尝试采取以下三种策略。

3.1 转换岗位，培养管理通才

虽然在入职时已对青年行政管理干部的才干有所筛选，以通才型为主，但通过几年实际工作的磨合，仍会划分出协调型、业务型等不同类型。针对“协调型”，可以多为其提供转换岗位的机会，虽然职级并未提升，但有助于提高他们的组织协调能力和人际面领导力。轮岗是培养管理干部的常用手段，青年人求知欲望高、适应能力强，集合一批这样的青年人，在他们之间进行岗位轮换，既不会对整体干部队伍的管理格局造成过大影响，又可以使他们在聘期内及时得到锻炼，尽早消除职业倦怠的诱因。与此同时，对不同岗位部门领导的意见进行综合评价，更有利于保证干部提拔的准确性、公平性。

3.2 大胆赋权，锻炼管理专才

针对行政管理岗位上的“业务型”青年干部，需要尊重他们的发展特点，鼓励他们往业务管理的纵深面去发展，用同样的轮岗方式来锻炼他们反倒会适得其反。首先要结合他们自身的能力特长，将其聘用到适合的职能部门中，一方面要在培训进修上给予鼓励和支持；另一方面要建议部门领导在具体业务内容上对其大胆赋权，给他们独挑一摊和尝试创新的空间。基层工作虽然偏于枯燥，但如果部门的职能正好贴合青年管理干部的专才领域，他们会主动挖掘岗位价值，成为高等教育管理领域的业务专家。由于缺少轮岗经历，他们的晋升面或许更为狭窄，但可以通过项目工资、建立校际研讨中心等不同形式给予认可。高等院校作为事业单位，薪酬差距本来也不算很大，善于运用信任干部，大胆赋权的手段，会产生事半功倍的激励效果。

3.3 转换系列，灵活调配人才资源

在高等院校，部分青年行政管理人才对原有专业的兴趣和关注度一直很高，当管理职务因职数限制无法晋升时，他们会产生转为专业技术人才的强烈愿望。当本校具备相应的学科条件时，可以为其提供转换系列成为专职教师的机会，灵活调配人才资源。有的学校已在招聘时考虑到了这一阶段和后续的人才发展需求，在所学专业上进行了限定，例如院系专职辅导员，可在供职几年后向专职教师发展。虽然需要一定的过渡期，但前面的行政管理经历对青年教师找准自己的职业定位也很重要。

作为灵活的管理机制，转换系列和轮换岗位的难点在于实行者是否能够快速过渡且不影响正常的工作运行，而学习能力强、适应性强正是青年人的长项。鼓励在具体的任务项上对业务型青年干部大胆赋权，并在中层干部会上予以交流，也被证实为一项可行性高且效果良好的管理策略。

参考文献

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