省外煤炭企业职工现状分析

国翠英

亭南矿井是山东能源淄矿集团响应国家“西部大开发”号召，走出省门在陕西彬长矿区较早开发建设的第一对大型现代化矿井。公司自进入2015年以来，面对煤炭行业不景气、周围煤矿众多（十余家）煤炭市场形成恶性竞争、90%以上煤炭企业亏损、煤炭价格跌跌不休、企业管理由资源驱动型向创新驱动型转变，特别是近几年来，由于科技的发展，煤矿建设时间大大缩短，新投入生产矿井不断增多等复杂多变的严峻形势。

1 公司人才队伍状况

近年来，随着科技进步和创新，现代企业管理也客观地对人才队伍建设提出了更高、更迫切的要求。公司虽然一直重视人才培养，但是人才队伍建设与企业科技发展步伐、现代化管理水平、企业未来对人才的期盼和要求相比，还存在一定差距，也暴露出一些问题，主要体现在以下三个方面：

（一）人才总量不足。由于煤炭行业是高危行业，生产条件艰苦，近几年煤炭市场持续低迷，高素质人才大部分不愿意去煤矿工作，引进人才比较困难，招聘的大中专毕业生留用比较困难，很多是在矿工作一至两年后，因适应不了煤矿工作和生活，选择辞职，另谋工作。自公司成立以来，共招聘大中专毕业生600余人，截止到2015年末，在矿156人，流失大中专毕业生400余人，人才的流动一定程度上制约了公司的发展。进一步增加人才总量，缓解人才短缺矛盾，已成为公司发展的当务之急。

（二）人才浪费现象严重。人才利用率不高、人才浪费问题是公司在人才建设方面的一个突出问题。一是用非所长。比如，让技术上很有造诣的科研人才去做并不擅长的行政管理工作，导致专业错位，使用错位；“大材小用”能级错位，导致人才积压与人才匮乏并存。二是基层单位对人才培养做的不够，员工缺少展现自我，成长成才的机会和平台，部分有才华、有能力的员工没有被发现。

（三）人才结构不合理。主要体现在年龄结构方面。老龄化比较严重，后备人员不足。如：部分管理人员即将到退休年龄，后备管理人员缺少经验，难以胜任工作；维修人员整体较年轻，缺少工作经验，维修力量比较薄弱，制约了公司发展。

2 公司人才队伍建设机制创新

亭南作为淄矿集团公司在省外建设的第一对现代化矿井，面临周边矿井的竞争压力和严峻的煤炭市场形势，从自身实际出发，不断加强人才培养，创新人才队伍建设机制。

（一）实行公开选拔副科（队）级后备管理人员，创新选人用人机制。为进一步加强公开选拔管理人员力度，公司着眼于管理人员队伍建设的实际需要和长远考虑，创新选人用人工作机制，通过公开选拔管理岗位后备人选，进一步扩大选人用人视野，及时把德才兼备、群众公认、有发展潜力的优秀人才纳入副科（队）级岗位后备队伍，造就并始终保持一支素质优良、数量充足、结构合理、适应公司发展要求，能够担当企业创新发展重任的后备队伍，推动企业持续健康发展，为员工展现自我、成长成才搭建平台。公司制定下发了《公开选拔副科（队）级管理岗位后备人选试行办法》，成立“双推双考”工作领导小组。组织了副科（队）级管理岗位后备人选推荐选拔，各单位、部门通过民主推荐和组织推荐，共推荐40人报名参加，经资格审查，31人符合条件，通过理论考试、组织面试、组织考察、民主公示等程序后，17人被选拔为副科（队）级后备人选，进入公司后备人才数据库。有效期内因岗位需要，研究确定试用人选，办理试用手续，并按有关规定享受相应待遇。试用期满（半年）胜任工作的，办理正式任职手续；不能胜任工作的，退回原单位另行安排工作，不再保留相应待遇。

（二）建立和完善人才双通道发展机制。为深入实施人才强企战略，扎实推荐人才工作机制创新，畅通人才发展通道，实现人才的合理配置和效用最大化。按照集团公司要求，实行人才双通道管理，目的是适应不同类型人才的成长规律，设置各自的岗位及其职务序列，明确相应的权利、义务和责任，通过制定人才的选拔、晋升、考评、激励、分配等制度，解决人才通道拥堵、人才选拔晋升难的问题，为各类人才的成长进步提供平台，实现人岗相适，人尽其才。为适应国家经济发展新趋势，提高企业创新能力，增强企业竞争力，以应对当前严峻的煤炭市场形势。按照集团公司人才多通道管理发展要求，坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人理念，在公司内部实行人才双通道管理，为各类人才搭建展现自我、实现自身价值的平台。公司制定下发了《专业技术人员职业发展管理办法》和《专业技术岗位聘任实施办法》，组织了专业技术岗位聘任工作。按照“公开、公平、竞争、择优”的原则，专业技术岗位实行竞聘上岗，在职管理及专业技术人员符合条件者，均可报名参加竞聘。最终实现想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，不断激发人才潜力，营造竞争氛围，确保人才既要有数量，也要有质量。

（三）加强大学生培养，为人才队伍注入新鲜血液。一是针对公司生产技术力量薄弱的问题，通过基层培养及轮岗等方式，7名2014年大学生见习期满后，分配到技术部门从事技术管理工作。同时，为增加技术人才实践经验，进一步为基层区队提供技术服务，2名从事技术工作的大学生分配到采掘区队从事技术副区长工作，给大学生提供了展现自我的機会和平台，提高了工作积极性和主动性。二是为加强大学生培养，逐步引导他们向管理和技术岗位发展，充分发挥他们的理论知识优势。对今年分配的4名大学生，实行管理、技术岗位轮岗见习，由区队副职、技术员担任老师，不断提高他们在管理、技术方面的业务能力，为公司培养和储备后备管理、技术人才做准备。

（四）实行两地评聘结合，加强职称晋升和职业技能鉴定工作。公司积极鼓励员工参与职称晋升和职业技能鉴定，努力为员工提供职称晋升和职业技能鉴定的机会和平台。除参与集团公司组织的职称晋升和职业技能鉴定外，公司积极和当地人力资源相关部门进行沟通协调，力争在近期参与当地的职称晋升和职业技能鉴定，为员工提供了方便。

3 取得成效

通过创新人才队伍建设机制，针对公司人才短缺的现状，建立了后备人才数据库，加强后备人才的选拔和培养，既优化了人才结构，又为员工提供了成长成才的平台，提高了员工工作积极性和主动性。截止到2015年末，公司40周岁以下管理人员117人，占管理人员总数的54%。同时，员工越来越重视职称晋升和职业技能鉴定，参与的积极性也大大提高，2015年，公司共有217人参加了集团公司组织的职业技能鉴定，截止到2015年末，公司有264人取得了专业技术职称，其中正高级1人，高级7人，中级33人，初级223人；有933人取得了职业技能资格，其中初级工213人，中级工517人，高级工172人，技师25人，高级技师6人。另外，通过加强大学生的培养，提高了他们学业务、学创新的积极性，有43名大学生参与到了公司成立的创新工作室中，为创新管理注入了新活力。