民营企业新出路：战略性社会责任

赵飞飞+邓梦云

摘 要：当前我国大部分民营企业还处于被动履行社会责任的状况，将其视为企业负担，没有从战略的高度审视企业社会责任。本文基于竞争优势理论，尝试把社会责任和企业战略结合起来，研究民营企业战略性社会责任以及如何把它转化为企业竞争优势。

关键词：民营企业；战略性社会责任；竞争优势

企业社会责任是指企业对包括股东在内的利益相关者的综合性社会契约责任，包括经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任[1]。战略性企业社会责任是企业利益和社会利益内在统一的、能够为企业与社会创造共享价值的企业社会责任[2]。企业的竞争优势是指面对类似顾客与市场，其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时，这个企业就拥有某种竞争优势，即超越竞争对手的能力[3]。很多民营企业虽然口口声声说要积极履行社会责任，改变以前一味追逐企业经济利润的状态，可是大多只是纸上谈兵。近几年发生的"海娜号"邮轮游客滞留事件、"三聚氰胺"事件，都折射出我国企业社会责任意识淡薄。

1 民营企业履行社会责任存在的问题及原因分析

根据2013年发布的企业社会责任报告显示，国有企业社会责任发展指数最高，达到43.9分，外资企业18.6分，民营企业最低，只有16.6分。由此可见，整体上我国民营企业社会责任履行状况不好。

（一）我国民营企业履行社会责任存在的问题

第一，社会责任观念淡薄，尤其是经营者社会责任感不强。许多民营企业一味地追逐经济利益而不顾社会利益，而且其经营决策基本是经营者一个人说了算，而这些人往往只关注产品和利润。第二，地方政府缺乏对企业社会责任的认识和监管。很多地方官员缺乏对企业社会责任的基本认识，根本不重视社会责任，因而也谈不上对民营企业履行社会责任进行监督和管理。第三，缺乏完备的法律体系和监管约束机制。我国没有一部专门规范企业履行社会责任的法律法规，也没有对企业社会责任进行评价的相关指标和机制，也就无法对企业进行很好的监管。

（二）我国民营企业社会责任缺失的原因分析

首先，民营企业发展的特殊背景。很多民营企业处于转型阶段，先天不足加上后天激烈的市场竞争环境，首要的是要解决生存问题，而把社会责任摆在第二位。而且民营企业整体实力较弱，也没有能力去承担更多的社会责任。其次，民营企业相关部门和人员滋生腐败。企业内部门和人员为了自身利益，以损害社会利益甚至企业利益为代价，致使企业社会形象和声誉受损。最后，缺乏良好的法律环境和诚信环境。我国没有较为完备的法律体系来监管约束企业履行社会责任，同时整个社会的诚信危机越来越严重。

2 战略性社会责任--民营企业建立和保持竞争优势的新出路

企业社会责任对于企业来说不仅仅是成本、障碍或者施舍，同时也是机会、创新和竞争优势来源。王水嫩等人提出了战略性企业社会责任的利益回报机制，认为战略性企业社会责任可以强化企业战略、提升企业核心能力、创造新的商业机会和降低企业的社会风险[2]。Porter和Kramer基于竞争优势理论，指出履行战略性企业社会责任的目的在于寻找能够为企业和社会创造共享价值的机会，在解决社会问题的同时获取可持续竞争优势[4]。民营企业寻求社会责任、战略和竞争优势的深度融合，通过战略性企业社会责任建立和保持竞争优势，这或许是民营企业持续发展新路径。Porter指出竞争优势是社会责任战略、企业内外部环境之间匹配的结果，如果企业主动将社会责任纳入战略，履行社会责任可以成为机会、创新和竞争优势的来源。

基于此，本文提出民营企业战略性社会责任的基本框架：民营企业首先要明确自身的使命和愿景，制定符合自身实际的企业战略，并把企业社会责任融入战略中去，寻求经济利益和社会利益的结合点，形成战略性企业社会责任，满足包括员工、消费者、股东、所在社区等在内的利益相关者的需求，从而为企业长远发展创造良性空间和环境，获得竞争优势。

3 结语

本文通过总结国内学者对企业社会责任、竞争优势以及企业社会责任战略管理的研究成果，并参考国外学者对企业竞争优势和企业社会责任之间的关系的研究，选取我国的民营企业作为研究对象，提出民营企业建立和保持竞争优势的新路径，即战略性企业社会责任，并构建了民营企业通过履行战略性社会责任获得竞争优势的简单框架。

参考文献：

[1]刘长喜.利益相关者、社会契约与企业社会责任[D].复旦大学，2005.

[2]王水嫩，胡珊珊，钱小军. 战略性企业社会责任研究前沿探析与未来展望[J].外国经济与管理，2011.

[3]蒋峦，谢卫红，蓝海林.企业竞争优势理论综述[J].软科学，2005.

[4]Porter， M E， and Kramer， M R. Strategy and society： The link between competitive advantage and corporate social responsibility [J].Harvard Business Review， 2006， 84（12）：78-92.endprint