理清根源，抓住关键

常金同

【摘要】近年来，企业经营规模快速扩大，尤其是国家铁路建设蓬勃发展的历史背景下，企业在手合同任务中铁路隧道项目比重越来越大，但从统计的经济效益看，其收益却普遍没有达到预期，这与企业质量、规模双提升的发展要求存在很大差距。本文意在分析总结隧道项目普遍收益低下的本质根源，抓住问题关键，探讨具有可操作性的对应措施，提升隧道项目降本增效水平。

【关键词】隧道项目 降本增效 措施探讨

一、以隧道为主铁路项目受益欠佳的原因

笔者对2008年以来施工的以隧道为主的铁路项目，进行分析发现，以隧道为主的铁路项目，其收益率普遍低于没有隧道的铁路项目，并且更远低于其他行业受益水平，能够实现预期收益的凤毛麟角。出现这种状况，情况复杂，原因众多，除却管理上的问题，客观的讲，造价形势的局限、工程难度制约、临建工程超支等问题都是造成项目预期效益流失的重要原因，尤其是进度难以达到盈亏平衡点，和目前劳务分包管理模式下成本管理的关键矛盾难以克服，是隧道属性下成本高企最本质的两大根源。关键矛盾难以克服，也对主观管理上造成了障碍，增加了难度，影响了各项成本管控制度的深度落实。

（一）造价形势局限

铁路定额更新滞后;概算编制间接费不断被压缩;变更规则，包干非、地材调差等合同限制;“设计深度不够”等这些问题，造成了铁路隧道项目的造价与客观存在偏颇。

（二）工程高难险特点的制约

随着铁路的快速建设，高山深谷区域越来越多，隧道越来越长，地质越来越复杂，技术标准要求越来越高，导致资源投入、施工组织、管理及技术措施等成本越来越高，进度更难实现预期。

（三）大环境下变更索赔的严峻形势

随着施工图招标模式的普及，部分初步设计概算阶段的风险被转移至施工承包商，同时结算阶段的项目清概几乎不再执行。

（四）临建超支问题

临建超支根本原因还是在造价政策和标准化要求上，如果不改变当前按经验估列的现状，不采取如正式工程一样，有图有量有概算然后确定合同费用的方法，铁路标准化建设要求如果不纳入定额或概算范围，临建成本超支就难以控制的住。

（五）当前劳务分包模式制约

现有劳务分包模式下，掌子面的设备配置、技工的技术素养过度依赖分包队伍，劳务分包队伍资源配置变化与其成本息息相关，配置加强、成本加大，如果进度仍达不到盈亏平衡点，劳务分包队是不会轻易增加资源投入的，尤其是在复杂困难地质下，现有的施工技术、工艺方法，隧道进尺程度存在一个理论上限，如果为了实现这个上限而导致劳务分包队伍入不敷出的话，在没有明确给与调价补偿的前提下，其肯定不会做徒劳无功的事情，所以从表象上看，就体现在资源投入和成本控制指令难以有效执行，规范标准难以落地实施，其本质上却是进度长期满足不了施组需要，达不到的盈亏平衡点，最后不得不进行调价补偿，增加项目劳务成本，同时如隧道超欠挖得不到有效控制，造成严重的材料超耗。这两点是隧道项目成本控制的关键矛盾，也是隧道项目亏损的最根本、最直接的原因。

二、措施探討

原因找到了，那么重点是对症下药，探讨可行性的思路和措施。笔者认为，就当前看，目前最紧迫的任务是要改进分包管理模式，掌控住关键资源，把成本出口掌握在自己手里，为成本管控制度落实奠定好基础;而从发展和长远考虑，总的思路是改进生产工具，改革生产关系，大幅度解放生产力势在必行。

（一）当前任务

在目前依旧是以外部队伍劳务分包为主，真正意义上的内部架子队占少数的情况下，在完全改革还不具备成熟的条件下，宜采取小步快走，改进合同管理为主。

（1）改进合同管理的第一要素是掌控关键设备资源。“没有金刚钻揽不了瓷器活”，隧道施工尤其是高难险隧道施工，机械设备资源是关键，是第一要素。所以改进合同管理重中之重就是要由我们企业自己投入从而掌控住关键机械设备资源，彻底改变劳务队掌控主要机械资源的现状。

（2）改进合同管理的第二要素是掌控成本出口。工、料、机、管是构成项目成本最主要的四项内容，当前合同模式下，劳务队话语权过大，其掌控了工料机大部分成本出口。如果说通过对设备资源的掌控，机械成本出口我们可以掌控的话，那么剩余的人工和材料成本的出口，必须通过改进合同管理，掌控到我们自己手里来。

第一，针对人工成本，关键是尽可能多的掌控住“人”。基于代发民工工资的必须性，宜考虑采取代发民工工资加劳务队队长合理利润的形式来明确与施工队关系，工人由我们根据实际需要确定，实名发放工资，劳务队长作为组织者获得一定合理利润。这样做的优点，就是可以做到变劳务队长掌控劳务工人为我们企业掌控劳务工人，能够更好地落实技术工艺规范和成本管理措施。

第二针对材料成本，隧道材料超耗主要集中在喷混凝土和二衬混凝土超耗，其根源在超挖，而超挖的根源除了地质因素外，主要是劳务队节省工时造成，劳务队队长想在少打眼的基础上尽量增加进尺，这就造成我们制定的爆破方案得不到完完全全的落实，也就达不到理想的光爆效果，造成超挖而增加了混凝土材料超耗。所以这一块改变合同模式的着力点是让劳务队落实我们制定的爆破方案，关键是调动工人积极性的同时让他们不吃亏。可以采取通过计量模式的改进，比如改变以方计量，而替之以结合打眼数量、长度和爆破方量相结合的计量办法，来落实爆破方案，同时充分利用对工人的有效管控和影响，落实好先关技术工艺、标准和规范。

（3）掌控资源的基础上强化制度落实。当前之所以我们的各项成本管理制度落实的不够到位，主要原因是我们缺乏对工料机资源的全面掌控，如果我们对资源彻底进行了掌控，也为落实各项制度扫除了障碍，奠定了基础。所谓“法者，治之端也”，所以强化制度落实是根本之道。

（二）从发展和长远的角度

就工程施工而言，经过几十年的发展，路基、桥涵、无碴道床工程等都实现了大型机械化施工，维度隧道工程，绝大部分仍然停留在风枪钻爆状态，施工效率低下，这与社会发展进步的趋势严重的脱节。若从根本上扭转隧道项目效益低下的状态，提高生产工具现代化水平，改革落后的生产关系势在必行。

（1）采用大型机械化施工，改进生产工具势在必行。第一，既然隧道效益的重要制约因素是进度，而“生产工具决定生产力水平”，所以大型机械设备替代传统人工打风枪是根本之道。第二，只有使用现代化大型机械设备，才能真正摆脱施工队伍的制约，爆破方案等技术工艺规范才能落实到位，才能从根本上解决超挖和砼材料超耗问题。第三，下安全、质量新形势新要求，也迫使我们走大型机械化施工之路。从安全要求角度讲，隧道掌子面施工人数的限制，现有的人海战术已经行不通。从质量、环保要求讲，湿喷工艺和大型机械喷锚手等要求，我们也不得不向大型机械化施工转型。第四，大型机械化施工，不仅减少了劳务队队长一级的利润支出，而且投入产出比更大，可以从根本上降低项目成本。

（2）摒弃传统劳务分包模式，改革生产关系势在必行。在机械化以后，机械设备资源由我们掌控，生产力、生产效率大幅提升，外部劳务队将不再是不可或缺的因素，为此实施真正的架子队管理，就具备了基本条件。劳务分包模式将逐步减少至最低程度，为与新的生产力相适应，相应的生产关系势必也要要发生大的改变，同时更先进的生产关系也会进一步推动生产力的继续提升。

第一，大型机械化施工为实施真正意义上的内部架子队管理夯实了基础，才能真正实现内部架子队鲜明的资源控制优势、明确的编制规定、清晰的管理职能、独立的核算职责和能力。

第二，结合国家即将实施的劳务工人实名制规定，劳务分包合同关系将逐步被劳动合同代替。我们需要通过劳动合同为主的形式得到工人，经济关系讲发生本质变化。

第三，关键岗位熟练工人培养机制应先行在前。要提前策划专业工人的流入机制。可以自己培养，也可以与地方合作，签订合作协议，让地方培养输送给我们。

三、结束语

现代企业的发展需要“规模质量双升级”这“双轮”驱动，而全面提高项目收益是最关键的一轮。项目成本管控是一项复杂而艰巨的任务，但“法之为道，前苦而长利”，同时，“凡益之道，与时偕行”，在落实制度的同时，必须在反复繁琐的工作中，透过现象去发现问题的本质，“明至弊之源”，方可“事异则备变”，永保管理手段的先进性。