煤炭企业成本管理问题及对策研究

孙全友

【摘要】降本增效是实现煤炭企业脱困发展和释放先进产能，增强核心竞争力的重要途径。煤炭企业历经十余年快速粗放发展，成本居高不下，利润空间不断缩小，甚至亏损。随着国家去产能政策不断深入，煤炭企业开始“强身健体”，部分企业才逐渐实现扭亏脱困。但从长远发展分析，煤炭企业不采取切实的成本管理措施，提质增效，盈利空间依然有限。本文在分析煤炭企业成本管理的重要性基础上，从成本管理意识、全面预算、资产管理、人工工效、政策性因素、信息化建设等方面，深入探讨了当前煤炭企业成本管理存在的问题和原因，并针对性的提出了加强煤炭企业成本管理的对策措施。

【关键词】煤炭企业 成本管理 成本控制

一、引言

煤炭企业历经十余年快速粗放发展，成本居高不下，利润空间不断缩小，甚至亏损。随着国家去产能政策不断深入，煤炭企业开始“强身健体”，部分企业才逐渐实现扭亏脱困。但从长远发展分析，煤炭企业不采取切实的成本管理措施，提质增效，盈利空间依然有限。当前，井工煤矿的成本结构较为复杂，成本管理的侧重点应有所不同，成本的可控和不可控实际上也是相对的，不同的井深、不同的地区和不同的开采方式成本管理也会存在差异。而如何提高成本管理水平，实现煤炭企业高发展质量，切实降低成本，增强核心竞争力，成为煤炭企业当务之急。

二、当前煤炭企业成本管理存在的问题和原因分析

（一）企业员工成本管理意识差

煤炭企业普遍存在着成本管理意识淡化，成本管理认识存在偏差和局限性，没有形成全员成本管理意识。实际工作中，普遍存在重视材料费、电费、修理费等部分可控成本管理，而忽视其他成本的情况，更是缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。成本管理方法因循守旧，没有创新和突破，往往造成维持企业正常运转的资金沉淀在许多不必要的环节和作业上，闲置和浪费时有发生，导致成本上升，资金周转速度慢，资本增值率和创效水平低。

（二）成本管理广度和深度浅

成本管理往往側重于生产环节和部分可控成本项目的管控，重心仅放在材料、电费、修理费上，这部分成本只占完全成本的20%-30%左右，而占到完全成本70%以上的成本未做到有效管控，如人工成本、折旧费等，成本管理面窄点少。成本管理没有价值链的概念，更谈不上内部价值链和企业间的价值链分析与应用。往往只重视生产过程的控制，特别是采煤、掘进、运输等环节的成本控制，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳效益上寻求控制。另外成本管理事后核算多，事中控制和事前控制少，管理措施多，优化设计、新技术应用少，致使成本控制不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

（三）全面预算管理基础差

由于长期的粗放经营，大多煤炭企业全面预算管理基础差，成本费用定额不准确，预算指标不科学，执行不严格，调整不及时，考核不到位，导致各项成本费用分摊不合理，控制不力，甚至信息失真。煤炭企业的预算指标受市场变化、井下地质变化、新技术应用、政策调整等内、外部原因影响较大，如果发生变化不能及时调整，预算管理就失去良好的基础和执行性。部分企业业绩期望值高，预算指标偏离实际，预算数据不够严谨，预算的精确性不够。受考核影响，可能会随意调整成本项目，掩盖部分超支的真实成本费用，或为用足预算成本而造成浪费或闲置，对完全成本超支原因不真实反映或不深入分析，对后期执行和监督考核，以及提升全面预算管理水平造成不利影响。

（四）固定资产管理效率低

与固定资产相关的成本项目有折旧费、修理费、资金占用发生的财务费用等等，其中折旧费约占完全成本10%-20%，修理费约占完全成本5‰但大多煤炭企业认为折旧费属于不可控成本，而忽视对它的管理。受工人技术水平、技术更新、生产条件变化等因素影响，造成设备库存偏多，占用资金和资产闲置;设备维护不到位，造成损坏和配件消耗大，修理成本上升;待修设备多，处置闲置资产不及时等，造成设备使用率低和资金浪费。

（五）全员工效低，人工成本高

煤炭企业长期以来技术、设备、工艺等更新缓慢，自动化落后，人工投入多，传统的劳动密集性企业，全员工效基本上在3-5吨/工，全员工效低，人工成本高，占到完全成本的25%-45%。目前我国人口红利逐渐消失，招工越来越难，特别是煤炭企业属于高危、劳动强度大、工作时间长的行业，更是难以招到熟练的技术工，和高素质人才，加上员工流失率高，职工队伍不稳定，直接影响着煤炭企业安全生产和经济效益。煤炭企业为了解决用工荒，采取降低用工标准，提高工资福利待遇等措施来满足用工需求和稳定职工队伍，导致全员工效不断降低，人工成本不断升高。

（六）政策性因素不确定

随着国家对节能环保和安全生产的重视，以及对农民权益和土地的保护，无疑会增加煤炭企业在环保治理、安全生产、征迁赔偿等方面的不确定性，侵蚀企业利润，特别是环保治理，拆迁和塌陷赔偿成本。原有的环保设施和建设标准可能不满足环保治理、安全生产的要求，在污水达标排放、矸石山环境治理、扬尘治理、采煤沉陷区治理、废油等危化品处置，一般固废的处理等方面，都会给煤炭企业带来严重的成本负担或重大损失。

（七）信息化资源融合度不高

大多煤炭企业信息化建设较为落后，财务系统、人力资源、预算系统、物资系统、固定资产系统、生产系统、销售系统等软件功能单一，互不兼容。信息化建设缺乏统一规划、设计、实施，未能充分整合资源，甚至造成重复建设、低效无效，没有建成一套互相兼容，资源共享，以及各系统之间自动化处理控制的成本管理体系。

三、加强煤炭企业成本管理的对策

（一）增强成本管理意识，加强完全成本的管控力度

从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面以企业价值最大化为最终目标，树立“完全成本”观念，应用先进的成本管理方法，加强企业价值链分析与应用，降低或减少非增值作业成本，实施全员、全过程、全方位的成本管理。既要关注煤炭生产成本，也要从设计、技术方案、生产工艺优化等源头进行控制，打破可控成本与非可控成本界限，真正推行成本价值链管理，提高全员成本管理意识。

（二）依托管理和技术创新，打开成本管理的深度和广度

引进先进管理和技术，加大科研投入，在设计上融入成本理念，将成本与技术、成本与安全、成本与质量相结合，在企业价值链上创新和突破，不断寻求解决制约煤炭企业发展和影响效益的瓶径问题。煤炭企业因产品单一，外部市场环境，内部复杂的地质条件，能否有效解决深井支护、优化采区布置、完善施工措施等，都会对成本管理造成重要影响，不能只关注部分可控成本或生产环节，必须加大技术经济一体化，从完全成本的角度，通过企业价值链，重新认识成本，切实打开成本管理的深度和广度。

（三）加强全面预算管理，提升成本管理能力

实行精细化的全面预算管理，推行全过程、全员管理。及时根据最新组织机构、生产艺术、新设备等实际情况调整和修改各类定额，保持定额符合实际，科学合理。预算指标批准后层层分解，落实到具体部门和个人，确保各项预算指标不落空。建立预算执行预警机制，关注控制重点，遵循预算控制原则，合理应用全面预算控制方式，形成全方位的预算执行与控制体系，建立完善的预算考核体系，预算完成情况与部门和个人绩效挂钩，使预算真正成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据，以及拓展成本管理广度和深度的关键抓手。

（四）固定资产统管统筹，提高使用效率

充分挖掘固定資产潜能，盘活存量，保值增值。推行统一计划、统一选型、统一储备、统一维修、统一调剂、统一处置的管理理念，发挥集团优势。实行“谁使用，谁付费”的原则。提高设备维修能力，加大自修力度，降低使用成本。加强对固定资产的完好率、待修率、事故率、库存量等指标考核，减少资产的闲置和积压现象，及时处置积压和无效资产，切实提高资产的管理水平和使用效率。从而盘活资产，减少资金占用，降低折旧费，有效降低配件消耗和修理费，变不可控为可控，持续提升创效能力和盈利水平。

（五）推动矿井自动化建设，实现效率提升降成本

煤炭企业的自动化是未来的发展方向和必走之路。必须通过生产机械的单机自动化、矿井提升自动化、生产过程综合自动化、采煤工作面自动化，逐步对矿井进行总体综合控制，以实现整个矿井的最佳运行。通过矿井自动化建设，最终要实现设备最优，效率一流。效率主要体现在组织机构的优化、人工的优化、设备效能的优化。推动矿井自动化是破解工效低和降低人工成本的有效办法，是煤炭企业生存之道。同时加大对职工培训，提高职工技能，使其达到矿井自动化建设要求的水平。

（六）加强政策研究，有效控制政策性或本

近十年煤炭企业经历了快速发展、产能过剩，到复苏的阶段，国家关于煤炭企业的相关政策也随着市场的变化不断调整。在煤炭化解过剩产能，释放先进产能，抑制煤价过快增长，治理污染和环境保护，依法安全生产等方面，国家不断出台新的政策，未来受政策性影响成本会不断增加。煤炭企业应积极研究政策，科学合理地预测，避免应对不及时、考虑不充分，造成企业被动或违规，必须超前谋划和控制，一方面争取支持，享受政策红利，一方面做好成本预测，保持企业稳定发展。

（七）利用信息化建设，构建科学的成本管理体系

整合改造现有资源，重组业务流程，优化管理流程，打造一套科学先进的、不断提升的管理体系，实现各系统的互相兼容，减少人工劳动和干预，降低差错率，实现各业务自动高效高速处理，成本管理实现从源头控制，过程管理，到事后考核、分析、应用、提升的全过程管理。

四、结论

煤炭企业长期以来为中国经济发展做出了重要贡献，可以预见未来20年还将是中国能源结构中重要的一员。而煤炭企业也经历了从小到大，从粗放型发展到精细化发展，从劳动密集型逐渐向技术密集型、自动化方向发展。随着科技发展，煤矿企业再单纯依靠传统的抢资源、争产量，上劳动力的粗放发展模式，将难以为继。煤炭企业在成本管理方面存在的问题，反映出在传统和发展过程中还需完善和提高的地方，改变以往的成本管理模式，依托科技进步和信息化建设，不断创新成本管理，采取合理的成本应对措施，必将为煤炭企业未来发展提供充足的动力，增加核心竞争力。