对全面加强本钢预算管理的探析

李小溪

【摘要】冶金企业全面加强预算管理，是当今新时代财务管理的重要工作。本文以本钢为例，对推行全面预算管理的动因，基本原则与基本内容;全面预算管理体系及预算体系;全面预算管理的控制与差异分析等进行了探析，旨在商榷加强发力企业预算管理，提升企业财务管理水平。

【关键词】全面预算管理  预算管理体制  预算体系  预算编制  资金预算

一、序言

随着市场经的发展和我国对外开放，“一带一路”共建、共享、共利和“供给侧”结构性改革。我国经济发展由速度型转为质量型，世界经济一体化，已是发展方向。国内企业改革不断深化，企业财务管理也同事物发展一样，也要适应国际市场和国内市场这两大市场的发展变化而变化。特别是我国特大型、大型国有企业都已建立了现代企业制度，“自主经营，自我约束，自我发展，自负盈亏”的格局已形成，通过全面预算管理，优化财务管理，优化资源配制，把费用支出、资金收入全部纳入在受控状态之中，实施预算管理，超前、预先、事前全面实现财务管理控制，这对企业降低成本，增加企业经济效益，势在必行。

本钢是我国的特大型钢铁联合集团企业。始建于1905年，迄今已有110多年的发展历史，是我国的重要精品钢材基地，是辽宁省属最大的国有企业集团。近几年来，为进一步提高本钢整体管理水平和经济效益，大力推动本钢及各分、子公司进行全面预算管理，贯彻、监控本钢战略目标和经营目标的实施。根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，遵循《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》，结合本钢实际情况，不断加强企业财务管理，全面实施预算管理。

二、本钢全面实施预算管理的动因，基本原则与基本内容

（1）实施预算管理的动因。随着我国钢铁企业由暖变冷，即改革开放初期，钢材产品需求量大，而供不应求，是钢铁企业的春天。随着时间的推移，市场的调节作用，生产钢铁企业急剧增加，钢铁产量一跃再跃，出了钢铁产能过剩，钢铁企业的严冬到来了。钢铁企业为了求生存，求发展，其中一个重要途径就是全面推行预算管理。推进战略目标管理，通过长期规划与短期计划相结合，实现战略落地。为绩效考核提供制度依据，强化事前、事中控制与成本监控，加强本钢内部信息沟通，使下屬公司和各部门的目标与活动一致，促进资源优化配置。

（2）全面预算管理的基本原则。一是量入为出，综合平衡。二是高效有力，经济适度。三是全面系统，过程控制。四是权责明确，分级实施。五是科学考核，奖惩分明。本钢编制全面预算管理的主要依据是国家的有关方针、政策，国内外经济及市场发展趋势;董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略。本钢全面预算管理的内容，全面预算管理是实现本钢战略规划和经营目标的内部管理活动，在科学预测和决策的基础上制定的，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。具体内容包括贯彻执行本钢在预算期内的战略规划和经营目标;组织编制本钢经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算和财务预算;经过法定程序审查、批准本钢预算;全面执行本钢对执行预算过程进行监督和调控;组织编制本钢各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析;对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。本钢全面预算管理分为短期预算和长期预算。短期预算是指年度预算，长期预算是指本钢未来3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。本钢预算管理适用于本钢及其所属全资子公司、控股子公司和分支机构。各公司的一切生产经营活动应全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

三、本钢全面预算管理体制和预算体系与预算的编制

（1）全面预算管理体制。本钢实行全面预算管理，预算管理覆盖本钢及其所属全资子公司、控股子公司和分支机构。实行统一计划、分级管理的预算管理体制。本钢集团董事会确定本钢总体预算目标，由预算管理领导小组分解落实，并下达给各子公司，作为子公司预算的目标。子公司董事会按照本钢董事会确定的预算目标，审批通过本公司预算，并监督实施。本钢全面预算管理实施统一计划、分级管理。统一计划是以本钢战略目标为起点，合理确定本钢年度经营任务、目标，统筹策划和配置有效资源，形成本钢各项经营计划目标，并且细化、落实各项经营行动方案，形成各项经营活动预算。分级管理是指根据各分子公司业务与本钢战略目标及经营任务的紧密度不同加以区分管理，合理划分本钢总各部门和各分、子公司之间的管理界面。

（2）全面预算体系。本钢全面预算体系是以利润为中心，为实现目标利润而编制的各项预算共同构成本钢全面预算管理体系。以利润为目标，编制经营预算。以经营预算和本钢发展战略为基础，编制资本预算和筹资预算。以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，编制资金预算和财务预算。

（3）预算的编制方法。本钢全面预算的编制可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。一是固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。二是弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据本、量、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。三是滚动预算。滚动预算是随时间的失衡和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。四是零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，为预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。五是概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

（4）预算的编制内容。本钢全面预算由经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算以及对应分解的预算构成。一是经营预算，是本钢日常经营活动方面的预算，主要包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产吕成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。经营预算既要有实物量指标，又要有价值量和时间量指标。二是资本预算，是本钢在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。三是筹资预算，是本钢在预算期内需要新借入的长短期借款，经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。四是资金预算，是本钢在预算期内预计实现资金收入和发生资金支出的预算。主要包括资金收入预算和资金支出预算，以预计资金计划表的形成反映。五是财务预算，主要以预计资产负债表、预计现金流量表和预计损益表等形式反映。

（5）全面预算各项目的编制。本钢全面预算各项目包括经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算和财务预算。经营预算包括：销售预算、生产预算、采购预算、制造费用预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收入和营业外支出预算。资本预算包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算、财务预算包括：预算现金流表、预算资产负债表、预算利润表。笔者举本钢资本预算为例，说明对资本预算编制的基本要求。首先，按照本钢对全面预算管理的分工，资本预算由本钢发展规划部、资本运营部和财务部负责编制。其次，固定资产投资预算，是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。应当根據本钢有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。再次，权益性资本投资预算，是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，也应列入资本预算。最后，债券投资预算，是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。应当根据本钢有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

四、本钢全面预算的控制与差异分析

本钢在全面实施预算管理过程中，对预算的执行采取互保联包的方式。一是签定预算目标责任书，由本钢董事长与总经理签定预算目标责任书，由总经理与各预算执行单位签定预算目标责任书。二是必须认真组织落实，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，构建“人人肩上扛指标“的预算执行责任体系。本钢通过建立预算控制体系，确保预算的控制和有效实施。下达的预算指标是与业务考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用。成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因，上报审批，经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核。预算内资金控制经董事会审批通过后下达正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批。预算外资金控制由责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。第三，建立各单位全面预算管理内控体系。按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额，并通过有效手段促使预算目标的顺利完成。当遇到特殊情况需要调整预算时，先由预算执行单位提出预算调整分析报告，详细说明调整原因以及今后发展趋势的预测，提交预算管理领导小组，小组根据调整影响金额按权限提交审核批准，然后再执行。预算调整方式包括由上而下或由下而上的预算调整。由上而下的预算调整，当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属子公司、分公司相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，预算管理领导小组可以向预算管理委员会提出预算调整申请，进行预算调整。