供给侧结构性改革视角下中环转型发展的探索

石艳

【摘要】本文立足中环集团在新常态经济下的结构性矛盾，提出“供给侧结构性改革1”是中环转型发展的必然选择和实践需要。围绕“三去一降一补2”，通过对“产业、产品、产权”结构调整，将生产要素从供给老化产业向战略新兴产业转移、突破核心技术，做强核心产品；以混改为突破口，加强体制创新与改革；坚持以“精益管理3”为抓手，降成本、增效益；以人才管理为保障，提升集团供给能力与供给效率，从而推进集团经济持续、稳定、健康发展。

一、中环现阶段探索“供给侧结构性改革”的意义

中环集团作为市国资委授权从事产业经营与资本运营的大型企业集团，近些年来经济规模不断扩大、企业管理水平不断上升，但多年积累的结构性问题始终没有解决。主要表现在产业结构性瓶颈尚未突破、壳企业、低效企业调整重组尚未完成、精益化管理方面存在短板、人力资源管理观念、体制缺乏活力。“供给侧结构性改革从提出到中央工作会议明确其为适应新形势的主动选择、适应新常态的必然要求和引领新常态的重大创新。”立足集团在新常态经济下的结构性矛盾，实施供给侧结构性改革，是弥补集团发展短板的现实之需，是放大资本功能的有效之策，是健全法人治理结构的关键之举。

二、供给侧结构性改革下产业、产品、产权调整

（一）产业结构调整

紧紧围绕集团产业板块，深耕产业链，提升价值链，优化产业结构，推动转型升级，实现跨越式发展。

新一代信息技術产业：要发挥好集团军工企业的资源优势，在信息安全系统、民用航空通信等领域不断构建起核心竞争力，提升自主创新能力，把“军工技术”与民用市场结合，用“军工品质”为社会民生做服务保障。

新能源与新材料产业：以中环股份为核心载体，打造太阳能光伏产业和半导体节能产业双产业链。以天津、内蒙、江苏三个生产基地为核心，在单晶硅、电池片、组件上打造具备国际竞争力的规模优势。

新型智能装备制造与服务产业：随着大数据、云计算等新技术的快速革新，高端的运维服务和支持为用户所需要，以现有系统集成产业为基础，紧跟技术发展路线，在智慧城市建设、智能轨道交通系统、智慧工厂建设方面承接一批大项目、好项目，带动集团制造业换发新活力。

（二）产品结构调整

以产品技术自主创新能力为驱动，不断提高集团产业板块中高技术含量、高附加值、绿色低碳、具有国际竞争力的产品比重，加强核心产品主导地位。

专用通信板块以开发航空卫星通信、北斗精密着陆系统、信息安全设备、民用航空通信等产品为核心进军蓝海市场，扩大军转民产品市场规模。

新材料和新能源领域：以太阳能光伏产品为例，自2003年开始光伏度电补贴以来，市场规模保持每年20%以上的增长，产品光电转换效率大幅提升，制造成本快速下降，创新带来的技术革新将是光伏产品参与市场竞争的利器。

新型智能装备制造与服务领域，通过校企产学研、海外并购等方式重点发展智能气象仪器、自动化仪表、工业机器人关键产品，完成产品向高端化、智能化、信息化的转型升级。

（三）产权结构调整

在产权结构方面，打破“一股独占”或“一股独大”的僵持格局，通过混合所有制改革对所有权与经营权的分离，增强国有企业的活力，切实提高国有企业发展质量，真正建立权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。具体落实方式为：

1、制定时间表、路线图尽快出清一批僵尸、壳企业、出让一批低效企业。

2、加快推进混改一批潜力企业：转变企业体制机制，瞄准战略合作，立足产业协同，引进战略投资者有利于发挥国有资本的杠杆作用，实现无成本的股权融资，推进核心骨干员工持股试点，实现企业股权混合化、多元化。

3、上市一批优势企业：实现各产业集群各具备至少一家上市公司作为产业整合、资金支持和体制机制创新的平台。

三、供给侧结构性改革下“精益管理3

通过对产业、产品、产权三方面结构改革解决了有效、高端供给问题，增强集团的发展活力，而坚持以“推进精益化管理”为抓手，转变传统国企粗放、大规模批量化生产和服务方式，则实现了多维度全方位降低企业成本与去库存的目的。为此，集团引入外脑实施精益管理项目：以客户为导向，打造“快、短、准、低”的运营模式；确定从概念设想到投产、从订货到送货、从原料到成品三个过程中每种产品的价值流；按照生产计划做好人、机、料、法、时间、数量、品种、质量8要素齐套，提升现场人员有效和有价作业时间；作业方式由大批量转变为小批量连续流，使得价值不问断的流动，注意准时化均衡生产与透明可视化；对而快的流动系统则要求标准作业；重新设计适应小批量连续流生产的内物流；有好的方法了，还要有对的人，人法合成，最后将5S目视固化下来。

四、供给侧结构性改革下人力资源管理保障措施

如何推动人力资源管理的观念转型，坚持人才强企，加强人才管理，将成为中环集团供给侧改革的内在关键。

一是转变对人力资源的传统观念，将其视为企业的资本而非成本，从企业战略需求的高度，基于企业供给侧改革需要，引入HRBP的人力资源管理模式，对业务部门提供差异化的人力资源服务，建立起一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队。

二是通过外引内培，为企业建立起一支素质优良的经营管理人才、专业技术人才、技能型人才队伍，推动企业变革。

人才引进：丰富招聘渠道，利用好校园招聘、社会招聘、猎头推荐等方式引进人才；以特聘专家、顾问等形式柔性引智，加速高端人才和关键人才汇聚企业。

人才培养：建立完备的企业内部人才信息库，对企业关键人才实行跟踪式培养；建立企业常态化内训机制；充分利用中环集团拥有院校的自身优势，增强校企合作，集团所属院校应紧密围绕“培养什么样的人、如何培养人以及为谁培养人”这个根本问题，扩展和全行业企业之间的联系，使高校教育与生产劳动、社会生产实践相结合，为企业培养品德高尚、技能精湛的高素质人才。

人才激励方面，融合感情、事业、待遇、文化、环境五大留人要素，利用物质激励、精神激励和文化建设相结合的方式，建立具有竞争力的薪酬福利、赏优罚劣的绩效考核、多方位畅通的职业晋升渠道，鼓励创新容忍失败的创新环境和充满人文关怀的企业文化环境等激励机制，充分调动人才的创新积极性，加速激发人才的创新能力。

综上，面对新形势和复杂多变的经济环境，中环集团在适度扩大总需求的同时，突出抓好供给侧结构性改革，既做减法，又做加法，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，加速产品、产业、产权升级，优化资源配置和人才管理创新，提高全要素生产率，激发内生动力促进集团发展。