组织行为学在医院中层管理中的运用

孙勇　饶榆和

一、组织行为学的概念

组织行为学是研究组织与人的关系的学科，通过分析员工的心理与行为规律、人与人之间的关系以及人性格的特性，进而发掘员工潜力，激发员工工作积极性，从而实现员工个人目标及组织目标、实现双赢的科学。

二、医院中层管理引入组织行为学的必要性

医院是典型的知识密集型组织，医务人员的文化知识和专业技术水平要求高，临床科室主任更是有着丰富的临床医疗、科研教学、管理经验。科主任的专业水平往往代表着医院在该领域的学术水平和技术水平，医院的业务技术发展依赖于科主任的专业水平和管理水平。一个高效团队的建立离不开管理者对员工个性的发掘、共性的引导、有效的激励。医院中层管理者处于医院组织架构的中层位置，是介于医院领导班子和普通职工之间的管理人员。他们是医院的中坚力量，既是高层决策的执行者，又是一线工作的管理者是上下级信息传递枢纽，在决策层和执行层具有桥梁作用。

三、组织行为学的运用

（一）医院中层管理者的自我修养

1.专业技术能力和学习能力

科室是医院的独立工作单元，负责某类疾病的整治，保证医疗质量安全，完成医疗改革指标。科主任是科室的负责人，专业技术水平和学术水平往往代表着整个医院的专科水平，过硬的专业技术能力科科主任的必备要求之一。医学是不断发展的学科，其他学科的进展随时都在推动着医学的发展，医学知识的更新周期远短于其他学科，因此科主任必须具有获取新知识的能力和终身学习的意识才能带领科室的发展，保持在专业领域的竞争力。在临床上，工作10年之后都会感到在学校学到的知识，在临床上应用的不足30%，而70%的知识都是在临床中通过不断的积累而获得的。

2.判断能力和思考能力

无论从事哪一个专业都有其独立的专业特性，这个专业如何发展，什么是这个专业的难题和值得研究的领域，靠科主任独立的判断与思考，当然这种思考不是把自己关在小房子里买思苦想，而是要应用自己的知识和掌握的学术动态，与同行的不断切磋以及动员全科的同事来集中大家的智慧，最后得出一个科学的结论和方案。但是这一系列的工作都要由科主任来完成，所以要独立思考，也要集中大家的智慧，集众智为已智。发现问题，勇于创新的能力。质疑是科学的最高境界，特别是实践性较强的专业更需要随时地质疑和发现问题，因为只有发现新问题也就是与传统的理论观念相矛盾、相冲突的问题，才能有所创新、有所前进，才能满足患者日益增长的健康需求。每个专业虽然从解剖层面看，有一定的局限姓，但是每个专业都有一些难题需要解决，都有一些疑难的疾病有待于研究，所以科主任作为学科带头人必须有较强的发现问题和解决问题的能力。发现问题需要创造性的思维、创造性的素质，只有发现问题才能够有新的成果，才能够把自己的专业推向前进，在同行中立于不败之地。

3.领导能力和协调能力

每个人都是独立的个体，拥有独特的个性，科主任应了解属员工的个性，根据员工个性分配岗位，人尽其才，充分调动员工的工作积极性，提高组织的工作效率。同时，在分配工作任务时应考虑工作内容的特殊性与员工心理的承受能力。不同岗位对员工的心理承受能力要求也不同。在医院内，虽然在业务上科室是独立的单元，但在科室管理和诊疗过程中需要其他科室的协助。随时都要保持密切、和谐的联系。在院外只有与病人家属建立和谐的关系，才能增强其医从性，提高医疗质量。

（二）组建高效的科室团队

首先，确定科室的共同目标。大家为实现共同愿景努力，朝着既定目标迈进，互帮互助、共勉共励。这个目标必须是明确的且通过努力可以实现德，分为长期目标和短期目标。其次，团队成员职责分工明确，能力相互补充。高效的团队必要的工作体系和流程，成员之间职责分工明确。要建立人员结构金字塔，员工年龄和能力合理搭配。形成能力上的互补和性格、行为方式的互补。最后，科室成员之间要建立通畅的沟通渠道。有效、准确的沟通交流，可以保证信息的时效性，消除矛盾，增强团队凝聚力。

（三）实现有效的激励理论

每个人都有不易被发现的藏能力，这种隐藏的能力就是潜能。而激励就是发掘、调动职工的潜能，为医院发展提供动力的有效方法。激励理论的运用关键在于什么时候给予员工什么形式的激励。根据马斯洛的需要层次理论，员工的需要是分层级的，不同时间、不同个体的需求具有特殊性，而有效的激励就是满足员工真正的需要。

1.物质激励与精神激励原则

从激励内容上可分为物质激励和精神激励，物质激励就是满足员工对物质生活的的需要，从而提高工作效率。精神激励包括领导对员工工作的肯定，自我成就的需要的满足。而二者的相结合，可以最大程度的实现有效激励，但并不是不强调有所侧重。人们对物质需要和精神需要收到很多因素的制约。一般来说经济文化较为落后的地区，人民对物质需求占主导地位，反之则是精神需要占主导地位。在物质需要得到极大满足时，对精神需要得需求这会上升。

2.正激励与负激励相结合的原则

从激励方式上科分为正激励和负激励。正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。在实际工作中，只有做到獎功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

3.短期激励与长期激励相结合原则

从时间上激励可分为短期激励与长期激励。短期激励，能够很好地满足基本生存的需要，这直接给予员工工作的动力；长期激励，能够满足个人职业生涯发展和个人价值实现的需要，并与医院的组织目标相结合，从而更加积极地去为医院创造价值。所以，将短期激励和长期激励结合起来就可以将一个员工的潜力充分激发出来，实现组织目标。

4.公平原则

公平原则要求组织在实施激励时，首先应做到组织内部公平，个人的付出与组织的回报相匹配，与组织其他成员的比较相协调。医院系统结构复杂，科室多，专业性强，各科室间工作任务量与收入差距大。建立科学的收入梯度，员工收入与付出成正比，保证收入分配的垂直公平：建立合理的收入分配，平衡科室间的差距，保证收入分配的水平公平。

四、构建和谐科室关系

（一）协调与医院领导的关系

科主任处于医院组织架构的中层位置，是执行决策和信息传递的桥梁。科主任在医院改革及强化管理的过程中具有承上启下的作用，对各项方针政策及规章制度，应结合科室的实际，制定详尽的实施细则，并抓紧时间立即执行。在执行过程中，应坚持与医院目标相违的事不做，阻碍改革的事情不做，避免政策执行软弱无力。除此之外，科主任还应研读公立医院改革的政策及相关的理论，提高分析问题的能力，应对改革条件下医院高效运行的复杂局面，发挥“拾遗补缺”的作用。同时应充分发挥内部上下沟通的作用，做医院文化的传承者。因为，医院内部上下沟通是医院文化的基本内容，科主任不但要准确地下传医院领导的改革意图，还应及时汇总科室成员的意见，适时适度地向医院领导传递一线医护人员的诉求。

（二）协调与兄弟科室的关系

科室间的良好协调是科主任的一项重要职责。如今，医院的就诊量迅速攀升，医护人员的劳动负荷加大，医疗环境也变得更加复杂。但医院改革政策能否成功实施，不但需要科主任的有效服从，更需要科室之间的有效配合。就像医院任何一个科室都不可能独立完成病人健康维护的任务一样，深化公立医院改革，同样需要不同科室间的有效合作与相互支持。这就要求科主任必须明确科室在医院的定位，对工作中出现的科室间利益冲突，应从相互理解、相互尊重的角度出发，积极想办法共同解决，促使医院改革顺利进行。

（三）协调与科室成员的关系

在医疗工作中，科主任是组织者和带头实施者，具体工作仍要由医护人员完成。如果科主任没有威信，就不具有号召力，会直接影响各项任务的完成。所以，科主任必须要按照原则维护科室成员的利益，营造良好的健康文化环境，不谋取个人私利，促使科室成員适应医院改革的环境，进而为医院改革作出自己应有的贡献。人际关系是组织的成员与组织内外部成员交往过程中相互影响、相互依存的联系。良好的人际关系具有交流信息、交换社会资源、增强组织凝聚力的作用。

五、总结

医院中层管理者是临床各科室的龙头，每个科室都是一个小组织。作为科室的领导者必须有过硬的专业技术能力与学习能力、自我的判断能力与思考能力、管理者的领导能力和协调能力：根据需要完善人才体系，组建高效的科室团队；擅用激励机制，实现有效的激励，形成长远的科室发展。医院中层管理者是医院领导层与一线医务工作者的桥梁，是决策传达的枢纽、政策落实的关键、职工诉求的代表。作为医院的中层管理者，要正确处理好与医院领导、兄弟科室和科室成员的关系。员工目标、科室目标与医院愿景相统一，形成区域卫生事业的整体发展。