工程项目决算转资管理研究

陈虎

[摘要]基于项目全过程管理理念，分析工程各环节对转资工作的影响，强化规划设计、招投标、工程建设、结算各环节控制，将可能影响将来决算的问题及时消化。深入落实规范流程、强化前期控制、实行项目负责人考核制度等措施；健全工程竣工转资完成率等三项指标联动，组织、制度与监督三项保障的转资管理体系。

[关键词]项目决算；项目转资

一、决算转资管理基本情况

（一）强化转资工作的必要性

固定资产转资是工程建设项目由竣工转入到固定资产管理使用的重要环节，要实现有效资产的平衡增长，在电改中争取有利政策，必须加强工程项目转资管理，要实现公司“资产优良”的战略目标，必须重视工程项目的转资管理。

工程项目竣工决算转资是否及时准确影响到资产折旧计提、影响到会计信息的真实反映、影响到公司的财务状况和经营成果，从而影响到以此为依据做出的经营决策。强化基于业务全过程的项目转资管理，有助于提升公司经营信息质量，提高经营决策的准确性和有效性。

（二）強化基于项目全过程控制的转资管理

进一步明确了工作体系中跨专业、跨单位的沟通机制和协调原则，强调了全过程项目转资管理流程与制度。在具体操作过程中，工程项目从初设、投资计划审批时就遵循从紧原则，规范费用支出，降低工程造价，加强施工结算的审定工作，相关管理原则贯穿于工程项目管理始终。

二、主要做法

（一）基于项目全过程的转资管理

资产全生命周期管理中，转资是衔接工程建设管理和生产运营管理的关键节点。从管理精细化、节点监控化、指标可控化的目的出发，实施项目清单式管理。综合考虑项目转资流程的各个环节，分析各环节对转资工作的影响，采取针对措施推进项目过程管理、消除不良影响，从项目管理链条各个环节推进项目进度。

（二）工程决算时间节点控制

在明确结算时间标准的基础上，将工程竣工送电后的结算转资各环节通过进度表形式反映出来。对所有立项批复的新项目按投产日期排序，使每个环节的进度都一目了然：同时，对项目结算转资各环节的时间节点予以明确，按照后道工序监督前道工序的原则，对于超周期的环节及时提醒，杜绝各环节间扯皮推诿的现象。

确定完工投产、施工结算、物资结算、资产卡片创建、工程结算、财务决算共6项时间节点，在实施过程中标记具体完成日期。定期筛选出已流转时间大于结算时间标准的超期项目，形成进度明细表格，用于单项工程的责任分析，避免由业务部门填报本部门的数据，保证数据真实可靠。

（三）强化工程结算管理

工程结算管理是工程造价管控工作的重要环节，与工程投资各方的建设效益息息相关，工程结算工作的成效最终将直接影响电网投资的经济成本和效率。管理重点主要在于两个方面：一是结算管理的及时性，涉及到资金的使用效率、清算周期以及工程转资的周期，决定着结算进度和质量：二是结算费用的确定，涉及到市场各方的经济效益，对建设管理单位来说意味着确定投资成本，对承包商来说则是经营的最终收入。

（四）形成资产的管理

对工程项目建设完成的资产要进行细分，根据设备类资产、建筑物构筑物类资产、非标设备等资产的性质和特点，在项目建设的不同阶段完成准资产、尚未预转资或转资资产基本信息和价值信息等。明确资产的建卡原则和建筑、安装工程费、其它费的确认和分配标准。同时加强实物资产的管理，严格资产移交制度，将交付使用资产明细表、单项工程转资明细表与各项实物资产进行逐一核对，确保资产的真实、完整。

（五）建立健全项目转资的三项保障机制

1.组织保障

竣工决算是一项综合性很强的工作，需要项目单位相关部门紧密配合共同完成。从公司的组织构架上设立项目转资工作管理小组，由公司领导挂帅，由总工程师定期调度，项目负责人、技经人员、财务人员等共同参与。建立多层次的资产转资管理控制体系，把参与工程建设的采办、施工、合同管理、财务资产管理等相关人员动员和组织起来，形成系统的转资管理模式，使之符合转资工作实际管理的需要。

2.制度保障

明确公司工程转资工作要求，对转资工作涉及的管理要求予以明确。明确工程部门、物资部门、资产管理部门、财务部门的职责，以及在项目可研、初步设计、招投标、采购、施工、竣工验收等各阶段的工作重点、工作业务流程。建立起转资工作网络体系同时，通过实施工程例会制度和重大问题专项办公会议制度，及时协调解决工程转资中遇到的各类问题。

3.监督保障

将工程转资工作纳入公司绩效考核，对于不按照流程要求操作的部门进行考核，促进工作顺利开展。建立层层管理责任制进行激励与考核，从工程的立项、预算、物资提报、物资采购、施工合同招标及工程合同的管理、工程款项的支付、投资总额的控制、工程竣工结算到决算转资的全过程，确立各个阶段的考核标准，明确各阶段管理的责任部门及责任人，确保各个环节工作的顺利进行，形成一套完善的业务流程监督保障体系。

三、特色亮点

（一）管理目标多元化

管理目标更加多元化，从孤立地提高工程转资率，到多项指标相互促进、共同联动提升：从单一的基础组织保障，到公司上下统一思想、系统组织的多项保障，稳步推进流程管理，均衡提升公司经营业绩。

（二）基于项目全过程的转资管理

推进基于项目全过程的转资管理，财务部门参与到工程的全过程管理中，在工程建设的规划可行性研究a初步设计a招投标a工程实施a竣工结算a竣工决算等各个阶段发挥财务管理职能，深入分析实际建设过程各环节对转资工作影响，抓各个环节的节点控制，从多方面加强协作，推进工程转资进度。

（三）考核关口前移

明确各环节管理要求的基础上，将转资工作考核节点由竣工决算前移至项目结算，各部门在目标明确、责任落实的要求下，注重不同工程管理指标之间的联动性，推进项目结算并主动配合完成项目决算。建立有效的项目管理机制，确保各项布置工作能围绕目标、统筹安排、高效落实。endprint