深入实施属地化经营，开创海外发展新局面

王霞

【摘要】随着国家“一带一路”倡议的实施和企业“走出去”步伐的加快，推进属地化经营，重点抓好理念、营销、管理、人才、文化属地化建设，提升企业核心竞争力，使企业能够走出去、扎下去、融进去。

【关键词】属地化经营；海外发展

一、意义

属地化经营是国际工程承包商的通行做法，伴随着国内基建市场的逐渐饱和以及国家“走出去”战略的不断深入，其已成为国内众多企业在海外项目降本增效、提升核心竞争力的关键要素，也是企业在国际市场做大做强的必由之路。

（一）属地化经营是落实“走出去”战略的发展需要

知己知彼，方能百战百胜。在海外市场拓展中，通过属地化运作，可帮助企业经营决策者迅速了解当地政策、市场、法律、风俗习惯以及“游戏规则”等，并能有效利用当地资源，是企业成功实现业务承揽的有效途径，同时也是确保承揽质量的有效手段。

（二）属地化经营是顺应国际工程业务市场发展的必然要求

当前，世界经济发展形势十分复杂，各国都在加大对本国市场、进出口、签证和金融外汇的管控力度，不断加强对本国制造业、建设行业和就业的保护扶持力度，国内大规模的劳务和设备输出受到各种限制，这对工程项目带来的潜在风险在不断放大；同时，越来越多的企业都已把属地化作为其海外发展的重要策略，海外市场的竞争也越来越激烈。不断提升企业综合高端经营能力，是更好适应当地发展环境、充分参与市场竞争的必然要求。

再次，属地化经营是实现企业降本增效的有效手段。通常情况下，派往国外项目的国内员工，企业需要长时间的培训准备、较高的薪酬补贴、大量差旅费等成本支出，有时甚至还容易出现管理难题。而通过劳务属地化经营管理，对解决上述问题则立竿见影。一方面可大幅降低人工成本，另一方面可明显提高工作效率。

二、具体做法，重点实施以下“五个属地化”

（一）经营理念属地化

一是核心管理团队形成破旧立新的共识，突破“圈子文化”，跳出原有思想局限，改变用运作国内项目的经验和方式运作国际项目的中式打法，树立起“国际视野、用雇佣军打歼灭战”的属地立足思维。二是属地经营机构形成守土有责的担当，深刻认识海外是我们生存、发展的根本之地，树立起“本土作战、我的地盘我做主”的属地维护意识。三是全体干部职工形成主动作为的斗志，面对激烈的国际竞争，明确“不进则退、慢近亦退”的形势，树立起“扎根属地、只要思想不滑坡办法总比困难多”的属地发展理念。

（二）市场营销属地化

一是在既有市场继续深化“属地化”程度。一方面派出固定经营团队常驻既有支柱市场，不断在当地实施“扎根当地”计划，深入调研所在国经营、市场、文化等环境，编制所在国或地区的市场背景资料或工程标准，并通过制度设计为常驻人员解决后顾之忧。另一方面努力推动高层常态互动，不断加强与我国驻地有关机构、当地政府部门、业主单位的沟通联系，充分利用高层往来，与当地政府和人民建立起“诚信、公平、合作、共赢”的发展理念和和谐的共事关系，不断树立企业负责任形象和品牌影响力，持续为企业创造良好的外部环境。二是不断挖掘本地资源为我所用。一方面，借力入市，通过与当地有深厚背景的律所或中介机构建立长期密切合作关系，逐步探索与当地大型企业进行联合，组建合资公司，共同进行市场开发。另一方面，协作属地化，加强与当地物资、工程分包、劳务等企业的协作力度，在控制项目关键环节的基础上，充分利用他们的本地身份，避免纠纷，转移风险。对重要的客户、合作方，在互利合作的基础上建立长期关系，签订长期合作协议，形成风险共担、利益共享的机制。

（三）管理建设属地化

一是管理制度分类设立。在进入当地开始经营运作时，首要便是结合当地实际，区别分类、针对性制订与之相融合的管理制度，尤其是涉及工程管理、财务管理、本地员工招录、员工日常管理、绩效考核等制度尽可能细化到每个管理环节和每个岗位，确保内部管理属地化、制度化、规范化、科学化。二是组织体系优化设计。根据资源结构和业务分布，对区域管理体系在职能管辖、业务单元和市场细分方面进行扁平设计，通过恰当分权和集权优化区域管理力量，使公司国际经营和管理“指挥部”前移，减少流程时间，缩短管理环节，提高响应效率，在组织结构管理模式上向先进跨国企业看齐。三是风险防范因地制宜。根据非洲、东南亚、美洲等区域不同的政治、经济、法律风险情况，分别制定识别、量化、监控风险的等级预警和差异化防范机制；同时有针对、有重点、有策略地运用政策、金融、法律等多种手段维护企业安全运行。

（四）人才建设属地化

一是不断提升员工本地化比例。要雇佣了当地人员为公司或项目的高级管理人才，并已探索在区域中心、国别公司或项目公司实施本土化员工比例方案。二是积极推动“以土制土”模式。按照所在国市场经济的规章制度和运作方式，研究探索本地人管理本地人的有效模式，并逐步完善当地管理人员任用、晋升机制，通过他们传递信息、沟通交流，提高协同管理效率。三是大力开展本地员工技能培训。针对现有属地员工，通过开展各类培训教育活动，加大对他们的传、帮、带力度，提升其适应岗位需要的能力；同时根据企业发展情况，逐步探索完善本地员工培训长效机制，持续提高员工的整體技能和素质，并同步建立企业国际化人才库，将技能较高的本地劳动力列入企业人力资源管理库

（五）文化建设属地化

一是充分了解属地文化。在进入新国家或地区市场前，通过派遣经营小组对该市场进行充分调研和了解，让经营人员对当地的生活习惯、风俗信仰等有充分了解，熟悉当地文化，做到“心中有数”。二是有效推动文化融合。在实施文化落地工作时，注重以文化为基础，把当地文化融合到企业文化体系中，形成具有国际化特点的企业文化，营造双方和谐共处的发展氛围，让中方员工和外籍员工在潜移默化的感染和熏陶中逐渐形成共同的价值观，增强对企业的归属感。三是实施员工关怀计划。在对员工的日常管理中，注重通过人文关怀方式，建立对员工日常关心关怀机制；通过加强建家建线工作，全力做好后勤保障服务，持续为员工提供安全、舒适的工作环境；通过积极组织开展职工喜闻乐见的文体活动，丰富职工业余生活，不断构筑起“家”文化氛围。

属地化经营是企业在海外谋求生存和发展的必然选择。海外工程企业应围绕“立足属地、高端经营、管揽相辅、人文皆融”的思路，着力构建属地化经营路径，努力开创海外经营发展新局面。