关于如何提升综合性网点对公中小型客户数量及质量的思考

周敏

基层银行网点的竞争力是一家银行综合竞争力的重要标志之一，为提升网点竞争力，近两年各商业银行纷纷开展网点转型，其中一项重要内容即发展对公业务。但随着市场竞争日益激烈，基层网点对公客户发展逐渐放缓，本文结合某国有商业银行网点的实际情况，分析了对公客户数量及质量发展的现状及存在的问题，并就如何提升对公客户数量与质量提出了建议与措施。

网点转型网点综合化对公客户

2014年，某银行将“大力发展小微企业”纳入转型发展规划，作为全行纵深推进向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型的战略重点。该行充分发挥网点多、功能全、覆盖广的渠道优势，依托网点“三综合”建设，构建网络化融资服务渠道，将小微企业服务重心下沉到综合性网点。

经过两年的运行，综合性网点对公客户服务基础薄弱、客户资源不足、客户质量不高等矛盾日益凸显。

1综合性网点对公业务发展现状

近年来，该行对公客户及账户数与自身相比取得了较快增长，但客户规模、增速及结构优化程度仍有提升空间，中小型客户基础薄弱的状况仍然存在。为此，该行多次强调多途径壮大客户基础的重大意义，抓中小型客户管理，抓有效客户数量，更是将客户战略明确为基础发展战略之一。

1.1客户新增资源匮乏、质量不高

网点对公新增客户资源匮乏，主要来源于：主动来营业网点或电话咨询开户的客户、经朋友同事推介、网点人员主动外出营销挖掘、通过老客户介绍开户等。

客户质量方面，有效客户仅占全量客户50%左右。存量客户中大部分小微客户为“无效客户”，即通过金融资产日均、交易笔数、产品使用数量三个维度判断，达不到一定标准，对银行贡献有限的客户。

1.2小额无贷户无专职人员管理

2014该行开始“三综合转型”，组建了网点综合化营销团队，但管理及对公营销人员配置未完全到位，现有柜面人员难以支撑对公资源拓展以及系统维护对公客户等经营需要。同时由于条线管理的局限性，网点人员更偏个人条线管理，专职对公客户经理的培养以及柜面对公营销技巧和能力偏弱。

1.3产品趋同缺乏竞争力

现在各家商业银行的产品同质化严重，产品在价格上没有优势，针对不同层级的客户，也缺乏个性化设计以及价格上的差异，产品缺乏市场竞争力。

1.4激励机制不完善

对公客户管户权模糊，客户管理归属不明；小额无贷户发展维护方面，无专人管理，无相应的考核办法及激励机制；联动营销机制不完善等。

2提升对公客户数量与质量的建议与措施

2.1发挥网点各岗位人员对公营销的潜能

建立网点负责人、营销主管、客户经理、柜面人员的团队协作机制，加强公私联动、私公联动、柜员和客户经理的联动营销。尤其是在对个人高端客户营销时，摸清其对公业务资源，做到环环相扣，营销不脱节。明确营销职责，制定详细的岗位说明书、明确营销职责、细化激励措施。

2.2重视大数据的作用，实施全方位的营销方案

利用“新一代”数据资源，分析挖掘对公户的潜力，增加贡献度，制定营销策略及战略，打造更具针对性的营销方案，利用关系营销、交叉营销及闭环营销的策略全方位展开营销。

2.3对临界有效客户进行精准营销

对产品覆盖度低于标准的客户，结合不同行业客户的需求向其推荐合适的产品，并指导客户有效使用产品。

针对孵化期的企业和小个体经营企业，主要推荐：支付密码器、单位结算卡、电子回单柜、企业短信、代发业务、企业网银等产品；针对有一定规模还在成长期的企业，主要推荐；企业网银、对公通存通兑、代发业务、支付密码器、电子回单柜、企业短信、单位结算卡、小企业贷款等产品；针对中大型集团和外地客户，主要推荐：现金管理系统、单位结算卡、支付密码器、电子回单柜、企业短信、对公通存通兑、对公一户通、代发业务、对公理财产品、集团公司贷款等产品；针对行政事业单位，主要推荐：企业网银、企业短信、支付密码器、电子回单柜、对公通存通兑、代发业务等产品。

2.4关注产品创新

现在各家银行的对公产品功能同质化严重，那么怎样吸引客户来该行开户并使用产品呢？最简便的方式是优化现有产品，在产品功能上可以让客户个性化选择，并根据客户的功能选择收取相关费用。如对公高级版网上银行这一产品，标准配置是3个网银盾、年费1200元，这对于小微企业或者自然人投资的企业主来说，配置3个U盾和设定操作员权限等让其感觉复杂且增加了企业成本，不愿使用。这就是产品缺乏的个性化设计造成的。如果，能够把网银产品进行优化，如高级版网银设立基本服务模块（如转账汇款、查询、网银对账）和自选服务模块（代发、缴税、结售汇等），客户根据业务开展情况，自助选择网银功能，并根据所选功能进行收取使用费。这样不仅为客户提供了选择空间，还可以提高价格优势，提升客户的使用率和满意度。

以上只是举一个例子，提高客户的产品使用和服务体验，还需要客户经理经常与客户沟通，做好售后，不断挖掘客户的需求，不断优化产品功能，提升该行产品的市场竞争力，促进客户数量与质量的发展。

2.5完善激励约束机制，提高员工营销积极性

完善的激励约束机制是做好对公客户维护及发展的必要保证，在绩效考核上，要从目前的买单制考核向买单制与基于岗位评价的岗位工资考核转变，还要建立完善的联动营销的激励机制。

综上所述，传统的对公客户营销方式仍是目前拓展对公客户的主要手段，然而随着网点综合化转型，客户体验已经不是单纯的对公或对私业务，而是将网点作为区域金融生态系统的中心，全面提供各种银行金融及非金融服务，让客户享受一站式的全面服务。这对网点综合化转型提出了很高的要求，需要发挥网点各岗位人员的营销潜能，调动全员营销积极性，同时通过创新方法，逐步提升网点对公客户的数量和质量。

参考文献：

[1]李夕来.提升网点对公业务营销能力的思考[J].现代金融， 2014（12）：35-36.

[2]李治娟.商业银行提升對公业务营销能力研究[D].兰州大学，2014.

[3]王振国.提高证券公司营业网点产品销售能力的思考[J].上海管理科学， 2015（3）：34-37.