境外高铁EPC模式下的成本管理探讨

时间：2024-04-25

文/杨伟荣，中国水利水电第七工程局有限公司

1 EPC模式项目成本管理总体思路

项目推行“全面成本管理”，做到项目成本人人参与，人人有责。根据项目特点和实际管理需要，建立完善的成本分析和管理体系，持续开展项目成本分析，分析各项经营指标的完成情况并与预算指标对比分析，找出成本节约和超支的原因；系统分析施工生产和经营管理中影响成本因素，制定相应的改进措施；加强设计管理，加快永久机电设备的采购制造，提升和优化施工组织设计；定时考核，及时兑现，持续改进，推动项目成本管理工作的有效开展，取得实质性的成效。

2 境外高铁EPC模式下的成本管理主要问题和策略

2.1 项目实施前的成本管理

2.1.1 深入细致的市场调研

境外高铁EPC项目无论是政治性的还是商业性的，都对项目所在国市场调查不够重视，往往因为急于获得项目而忽视了项目所在国的政治风险、基建水平、风俗民情等这些不可避免的社会因素对项目成本的影响。项目前期应做好市场调研，对构成造价因素的各项成本细致分解，从多种渠道取得信息后进行验证。不仅要了解近期情况，也要追溯历史数据，动态预测未来数据。

2.1.2 系统全面的项目策划

境外高铁EPC项目按照线形工程特点，以施工组织设计及技术方案策划为基础，以满足业主要求为目的，从项目组织机构策划、分包策划、税务策划、经营策划、资金流策划等策划着手，使用科学先进的管理手段，系统全面做好项目策划。为了进一步加强成本控制，应对项目总成本进行策划，制定项目成本目标，对人工、材料、机械等造价因素制定更细致的目标成本。

2.1.3 完善适用的管理制度

境外高铁EPC项目结合目标成本管理的需要，建立不断完善的成本管理体系。成本管理体系要结合中国高铁的管理方式，EPC合同文件，承包商公司的内控制度，制定经营责任制及考核办法，经营活动分析制度，材料核销制度等。由于成本因素的动态变化，成本管理体系要随着工程的进展不断进行完善，加强制度的执行力度，督促做好各项成本管理业务，确保成本管理体系的有效运转。

2.2 项目实施中的成本管理

2.2.1 定期开展经营活动分析

定期开展项目经营活动分析，实时掌握项目生产经营情况，与目标成本进行对比，找出成本偏差原因，深入查找管理短板，根据项目情况采取有针对性的措施，严格控制各项成本费用支出，对项目成本的盈亏情况和经营情况进行总结，充分挖掘项目管理和成本控制潜力，增强项目成本的预见性和可控性，促进项目成本管理水平提高。

2.2.2 注重开发利用属地资源

境外高铁EPC项目相比较其他国际工程更要注重属地化策略。高铁项目EPC模式涉及到技术标准、勘察设计、工程施工、装备制造、物资供应、运营管理等多个方面或全方位整体，各阶段对成本的影响都很大。项目实施中重点关注劳务人员、材料设备和分包协作队伍的属地化。配置劳动效率满足进度要求的当地劳工，促进地方就业率；比价选择当地物资设备，实时关注价格动态变化；充分利用属地分包资源，弥补临建工程短板。

2.2.3 树立进度成本管理理念

境外高铁EPC项目受项目所在国土地政策、资源储备、意识形态、风俗习惯等影响，项目进度难以得到保障，若产生赶工等情况将进一步加剧成本费用。加强设计管理，减少图纸错误，尽量减少不利工期的变更；做好物资设备策划，提前确定采购方式和国别，确保生产运输周期满足进度需要；优化施工组织，提高生产效率，改进工艺工法，避免停工和窝工。

2.2.4 严格控制成本管理风险

项目实施中伴随着多种风险，例如承包商能力风险、业主风险、汇率风险、税务风险、外汇管制风险等，管理不当势必会造成项目成本的失控。境外高铁EPC项目还应注意安全风险和质量风险，不仅会对成本影响较大，更对中国高铁的品牌造成不可挽回的深远影响。采用科学风险管理手段，定期开展项目的全面风险分析，严格监控风险的发展，阻止风险事件的扩大化。

2.2.5 及时合理索赔额外成本

国内铁路工程出于各方面原因，承包商尽量减少对业主的索赔，通过过程记录等温和的方式请求业主解决或在竣工结算时解决。境外高铁EPC合同条款更加符合国际惯例，不能等到某一阶段解决，只会错过时机。项目实施中认真做好索赔策划的宣贯，将责任分解到基层现场，密切关注索赔事件的触发点，及时发出索赔通知，收集完整详细的资料，减少额外成本的损失。