小型城市商业银行智能网点转型模式研究

时间：2024-04-25

文/方艳，昆仑银行西安分行

商业银行所面临的冲击和挑战不断加大，行业竞争日益激烈，转型必然伴随着更为严峻的竞争压力，如何转变以往传统的存贷差盈利模式，探索出一条符合自身发展战略和定位的新型金融盈利模式，是商业银行亟待思考和解决的重大难题。尤其是小型城市商业银行网点，必须要积极思考如何在资源积累不足、人才储备匮乏的环境下，探索出一条银行智能网点创新转型之路。

1 着力于系统改造，加大科技投入

随着商业银行网点转型的深入推进，智能网点的优势不断凸显出来，构建商业银行智能网点并非仅仅是体现在网点自助设备的投放以及功能丰富的电子渠道建设上，更多的是体现在用户无法直观感受的整体业务系统和网点管理体系建设上。因此，对于小型城市商业银行而言，必须要结合地区经济发展特点，加强科技投入，不断完善智能化业务办理系统，实现碎片化业务系统与客户信息数据的无缝对接，优化网点柜台业务，使得前台操作更加简便，以此减少柜台工作人员的信息录入与业务流程。让网点后台集中开展业务风险防控、大批量业务处理以及业务审核监督等工作，提高商业银行网点业务流程更加标准、规范、高效。通过引入超级柜员机、建设电子渠道来提高用户的服务体验，从而为用户群提供更加优质的金融服务，为网点人员营销工作储备更多的支持度。此外，借助大数据技术对用户信息数据进行分析、整合，为客户提供具有较高匹配度的金融产品和服务，实现差异化营销，同时也为银行网点智能化转型工作的有序开展提供更加科学、合理的数据分析与依据。

2 分销渠道多元化，合理设置网点人员配比

除商业银行营业网点传统储贷业务外，网点也可通过投入自主设备、开通电子银行等方式，不断拓展与客户之间的联系渠道，为产品营销搭建新的路径。借助实体网点这一纽带，循序渐进将客户引入到新的营销渠道之中，从而实现分销渠道多元化，降低网点运营成本。对此，商业银行需要密切监测地区网点的业务交易量，并设置对应的阈值，通过追踪统计网点业务量以及人流量，对低阀值网点进行缩减，或是对网点内部组织架构进行优化调整。从目前发展形势来看，商业银行网点可以划分为营销型网点和服务型网点两类，以综合性网点为中心点，在区域内辐射特色化网点建设，从而形成区域全覆盖的商业银行销售网络构架。同时还需要对网点的功能区域进行明确的划分，比如大厅制胜策略，网点大堂经理在做好客户接待的同时，还应当实现客户分流，降低柜台业务量，不仅能够缓解柜面业务压力，也有利于引导客户进入新的营销渠道。大堂经理还需要对进厅客户进行识别，充分挖掘客户的潜在需求；在产品销售区域，销售人员则必须要提升推荐水平，由专门的销售人员开展产品推介。对于小型城市商业银行网点平均工作人员配置9-10人，以1:3的配比合理配置销售人员与柜台人员。

3 塑造服务品牌，提高市场竞争力

随着市场环境的开发，市民消费、金融等需求逐渐多元化，银行业转型升级势在必行，而服务是转型发展的核心。当下，只有根据客户需求提供差异化的服务，塑造银行网点品牌，才可能提高网点市场竞争力，在激烈的银行业市场中站稳脚跟，获取更多的市场份额。商业银行网点需要转变服务理念，坚持以客户为中心，优化现有业务流程和服务，通过打造网点服务品牌，以服务创造更多的价值，提高网点社会效益。对此，商业银行网点可以在现有营业网点的基础上，加大投入电子银行设备、自主服务设备、模拟家庭场景等，提高与客户的互动，通过烘托氛围吸引客户对网点产生归属感，进而愿意深入了解网点的产品、体验网点的服务。在此过程中，网点需要对客户的感受进行收集，并针对客户的反馈优化产品和服务。此外，商业银行网点还可以开展客户接待日制度，由网点工作人员轮流开展客户接待，耐心听取客户在业务办理过程中所遇到的问题与建议，并现场对客户所提出的问题进行解决。

4 线上线下联动营销，提高客户粘性

小型城市商业银行必须要突破地域限制，在内部建立多渠道的服务机制，与网络金融、运营以及科技等部门进行深度合作，建立网上银行、掌上银行等线上网点，同时与智能设备、自主设备、柜台等线下渠道进行合作，发挥联动优势，逐步将线下柜台业务向线上渠道引流，实现客户多渠道办理业务。同时，利用大数据分析技术，对客户需求进行科学分析，积极开发智能客服、智能识别等人工智能板块，从而为客户提供更加多样化的个性服务，提高网点线上人流量。此外，在线下网点厅堂营销方面，可以通过人脸识别、语音识别等技术，对进厅客户进行精准识别，从而为大堂经理的精准营销提供可靠的数据支持，提高营销成功率。通过网点的体验式营销，提高网银、掌银等电子渠道产品的使用率，实现网点营销服务智能化。通过短信推荐、微信公众号推动、电话邀约等多种途径实现营销，将厅堂所挖掘的具有潜质的客户在线上实现无缝对接，充分抓好客户每一次网点业务办理的机会，强化电子业务办理渠道的渗透，进而提高客户对网点粘性。