集团公司人力资源共享服务浅析——以HF集团为例

时间：2024-04-25

文/黄永可，中广核服务集团有限公司人力资源部

1 人力资源共享相关概念

著名人力资源管理专家代维·尤里奇在1997年提出人力资源三支柱模型，即业务专家（HRCOE）、人力资源业务伙伴（HRBP）和共享服务中心（HRSSC）。其中HRSSC是指将人力资源事务性工作集中集约化管理，提高效率。随着人力资源从传统的人事管理向战略管理层面转变，三支柱管理模式越来越被集团型企业采用。

2 HF集团构建HRSSC背景

纵观中国人力资源服务市场，成长空间大，业务发展越来越精细化，人力资源服务外包逐渐流行，外资品牌及本土行业领先品牌占据大部分高端业务市场份额。未来人力资源服务产业化程度进一步提升，品牌化、精细化、信息化程度不断加深。

随着业务逐步由内向外拓展，HF集团对于下属机构的管控模式正逐渐从操作层面向战略层面和财务层面转移。人力资源管理工作亦需要从事务性工作中脱离出来，将主要精力放在战略层面上。其次，HF集团在全国已有数十家分子公司，大量设立着提供人力资源基础性服务的岗位，通过整合形成组织内唯一的HRSSC，通过资源集约化管理可有效提高效率和降低服务成本，具备专业服务能力后也可作为外部业务拓展的渠道。

3 HRSSC方案设计

3.1 三支柱职责边界

集团人力资源部履行业务专家职责，发挥公司高层“谋划参谋”作用，进行政策合规性管控。作为设计者，设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并持续改进其有效性；作为管控者，管控政策、流程的合规性，提升一致性；监控绩效指标，控制风险。

下属成员单位人力资源管理部门履行业务伙伴职责，作为业务伙伴，根据本单位所处行业特性，开展人力资源相关工作，支持业务发展。作为HR政策执行者：负责集团政策推行。

HRSSC履行服务共享职责，作为集中人力资源服务提供者，提供标准化的服务，帮助客户人力资源管理部门从事务性工作中解脱出来，并持续提高服务水平和效率；作为专业咨询服务提供者，基于客户在人力资源领域的特殊需求，为其提供合适的人力资源解决方案。

3.2 共享服务范围

按照工作量、发生频率、可集中度、可标准化程度四个维度对人力资源六大模块业务进行分类后总结如下：

不宜作为集中共享的业务：人力资源规划、组织机构、人力资源配置工作、绩效管理、干部管理等业务工作不宜作为共享业务集中进行管理，具体如下:1、人力资源规划、组织机构、人力资源配置工作与各单位经营各方面的实际情况联系紧密，可标准化程度小、可集中度较差，不宜作为共享业务进行集中管理；2、因绩效管理需各级管理者与员工的互动较多，为保障工作质量，不宜将绩效管理工作作为共享业务进行集中管理；3、为充分发挥集团公司本部作为“高级人才管理中心”的作用，同时，考虑干部管理工作的特殊性，不宜将干部管理工作作为共享业务进行集中管理。但是在干部管理测评工作具有一定的可共享性。

适合作为共享业务有：招聘业务、培训业务、人事与员工关系管理业务、薪酬业务、福利业务、考勤业务、社会保险及住房公积金、企业年金、补充医疗保险、离退休管理业务、人事档案及集体户口管理、职称评审业务。以上业务作为HRSSC的业务范围。

3.3 编制及模块设置

按照共享后人力资源从业人员总数不高于共享前的原则确定总编制，根据共享服务内容设置培训模块、薪酬福利模块、招聘模块、人事模块、综合技术支持5个模块，承担相应的业务工作。

3.4 服务模式

按照“两条腿走路”原则，既要建立标准化的服务菜单供客户选择，又要能够根据客户的个性化需求为客户提供系统化的解决方案。基础性服务是基本事务性服务，是人力资源服务中心最基本的服务项目。它主要涵盖了人力资源管理各业务模块基本操作和基本流程，将依靠强大的信息管理系统，标准化的操作流程，为客户提供人力资源各项基础服务。专家型服务是基于客户在人力资源领域的特殊需求，通过自身能力或与内外部单位合作，为其提供技术性、专业性的特色服务，是人力资源服务的高端服务。

3.5 发展策略

1、先内后外：先从内部开始，积累经验、夯实基础后，逐步外部业务，走向市场。在开展内部业务的同时，积极关注行业发展，在经营许可的范围内努力开展外部市场。2、先基础后高端：先从基础性服务入手，在努力提升自身能力的同时，积极拓展高端服务。3、树服务精品：选取合适的切入点，树立服务精品，利用服务精品的示范作用带动业务发展。4、抓产业关键源头：招聘处于人力资源产品链的前端，对人力资源服务的其他产品能够起到拉动作用，应重点做好招聘服务。

3.6 费用承担

由初期按照“谁受益、谁承担”的原则分摊费用的方式逐步过渡至市场化收费模式（即项目制、菜单式收费模式）。