论国企内控制度执行力存在的问题分析及改进措施

文/龙清，株洲市国有资产投资控股集团有限公司

1 国企内控制度的基本特征

国有企业作为国家经济发展的主导企业，其内控制度普遍具有以下特征：

一是完整性，事前的请示与筹划，事情进展过程中的管控与监督，事情完成后的评估这三部分内容组成了国有企业的内控管理过程，也包括了日常运转经营的主要业务。二是全额性，内部控制过程起始，就需要基本掌握现有的资金及资源的情况，以及对所有日常经营活动的综合性考量与计划，以便于对企业发展实现全额性的管控。三是全员性，即内控管理过程时涉及所有部门，所有业务的综合性过程，需要全员参与，通力配合才能高效的开展工作。

2 加强国有企业内部控制执行力的重要性

国有企业内控管理制度短期来说影响着企业的经营效率和收益，长期来说引导着国家主要产业的发展，因此，加强国有企业内部控制执行力具有很大的促进意义，一是能够促进国有企业树立正确的发展目标，通过改善和提升国有企业内部管理制度，将其应用到企业发展战略中，能够逐步统一各个工作模块的工作方法，尽量减少因内部阻碍造成的企业受损及其他风险问题，也能逐步在这个过程中建立企业正确的发展目标。二是提高国有企业内部工作的协调性，国有企业的各项业务开展是一项综合性过程，需要各个部门切实配合，对内部控制制度执行力加强管控，能够促进各部门间的工作衔接和沟通，有利于提升经营效率。三是能够为国有企业经营发展目标的实现提供保障，内控管理是在对企业资源充分把握的过程中进行的，事前对资源的合理规划和分配能够促进经营业务的有效开展，也能优化企业生产和经营工作，减少资源的浪费，保障经营目标的实现。

3 国企内控制度现存的问题

3.1 内控意识性不高

国有企业的大多数从业人员内控意识并不强，缺乏内控意识也直接导致了内控制度的执行。在一个大型国有企业中，因为企业的层级、职位高低、教育水平以及所在环境都存在较大的差异，员工素质差别也较大，在对内控的认识也会产生较大的偏差。例如，一个初入职场的员工，首先需要适应工作环境、熟悉工作流程，工作本身就存在着较大的难度，更不会太多考虑到内控的层面上来。再比如一个集团企业的基层员工，更多关注的是自身的经济收益，对企业的管控就考虑不到，所以，从业人员本身的内控意识就是影响内控制度的重要阻碍因素。

3.2 内控制度过于繁琐性

前文已经提到，内控制度具有完整性、全额性、全员性，其本身就是一个综合性的系统工程，也是因为它本身的特征导致了内控制度过于繁琐，执行起来相对困难。国有企业的内控制度源于西方，结合国内企业发展实际，内控的概念不断被扩大，衍生到企业制度的方方面面。对于大型集团性国有企业而言，集团本部有本部的内控管理制度，下属公司有公司的内控制度，每个制度针对不同层级的人员又有不同的标准，管控过程十分复杂，执行起来也极为不便。

3.3 监督、评价体系不完善

国有企业员工收益与企业经营效益并不存在直接的关系，而且因为在监督、评价方面的制度体系尚不完善，导致内控制度很难有效的持续性执行。首先，国有企业的管理层不能直接对企业的收益进行分配，工资标准与企业经营效果没有直接关系，监督和评价的作用也被弱化了。其次，国有企业内部的审计等监督管理部门仍旧受公司高层管理者管辖，开展工作的独立性不强，监督的效果也明显被弱化。最后，监督的结果没有明确的赏罚标准，致使内控的管控也毫无意义。

3.4 信息的联动性差

互联网经济时代，信息传播的速度都非常快，及时收到对于企业经营有用的信息是内控制度执行的重要促进因素。但对于国有企业而言，各个部门的联动性及上下层公司的联动性都较差，沟通机制不完善，对信息的反馈速度也相对较慢，阻碍了内控制度的执行力。同时，因为产权制度的不够严密，内控制度在执行过程中会因为一些员工工作不到位判断失误或者是利益团体之间相互勾结、企业当权者及管理人员滥用职权都会导致内部控制制度的执行力受阻。

4 国企内控制度执行力的改进措施

要提高国企内控执行力，就要针对性的进行内控制度改革，提高内控意识，完善监督和评价机制，切实发挥监督责任，主要包括以下内容：

4.1 提高内控意识

在内控制度的执行的过程中，人是内控的执行者，也是被管控者，是内控制度执行的关键角色。提高内控意识，首先，要加强激励员工学习内控相关的知识，并予以支持和奖励，对新入职的员工进行统一的培训，确保进入企业的每一个员工都具有最基本的内控意识。其次，建立长效的内控意识培养机制，学习不是一次简单的培训活动，而要结合工作实际，逐步建立标准化的内控管理制度，关注员工的职业发展，促进每一个员工自觉地执行内控制度，建立内控意识。最后，企业需要重视选人用人的过程，对关键岗位上的人员筛选要把内控意识及内控学习作为重要的考量指标，切实加强从人的角度提高内控意识。

4.2 建立切合实际的内控体系

内控制度能得到有效执行的关键在于具备符合国企本身的内控体系，管控者能按照体系流程，正确有效的促进内控制度施行。现有国企的内部控制制度过于繁琐，企业应先本着关键、高效的原则精简内控制度。从最小的团体即工作部门开始，挑选出最熟悉业务的员工与制定专业制度或者流程的机构进行直接交流沟通，使其能够清楚国企现有的工作业务流程，制定符合实际的初级方案。在此基础上，进一步从全局的角度出发，去除各个部门或者上下级企业之间重合、冗余的部分，逐步调整改善方案。然后是试点应用，选取几个业务涉及相对广泛的部门或者子公司实验应用，验证制度是否符合企业客观实际，是否能够有效执行。最后，在企业的实际运作过程中，在现有制度的基础上不断修正完善，优化内控制度体系，切实发挥控制作用。

4.3 建立赏罚分明的的监督、评价机制

有效的监督、评价机制能够保障内控制度的切实施行，提高内控制度执行力，就要建立完善的监督评价机制。首先，对国有企业的工资标准进行改革，员工的工资薪酬应与员工的工作实际相结合，同时，每一个人应对所肩负的工作承担终身责任，强制性增强员工对管理和内控的重视。其次，要建立明确的评价机制，对监督的结果施行相应的奖惩措施，对于执行力不到位的员工及时约谈，纠正。最后，要不断强化审计机构的监督作用，企业审计的工作除了内部的会计账目，还要对业务流程加强评价，定期或不定期地对企业内部控制制度进行评价，坚决抵制管理人员滥用职权的情况存在。

4.4 完善信息交流通道

信息交流通道是保证企业信息高效流转的基础条件，提高内控执行力需要从基础的信息交流通道入手，国有企业可以根据企业的实际情况开发内部的办公系统或财务系统，确保企业信息能在相应的平台上第一时间在部门及子公司之间流转，便于信息的使用者能第一时间对信息及时反馈，采取有效的措施。同时，对于大型集团性国有企业，还可建立信息共享中心，将各子公司的情况与集团公司的信息及时流通，有效的交换各自所需要的信息，促进内部信息的沟通和交流，促使管控的高效执行。

5 结束语

国有企业的内部管理制度在企业的发展中占有举足轻重的地位，国有企业的内部管理制度具有完整性、全额性、全员性等主要特征，也就造成了现行的内部管理制度存在一定的弊端。本文正是从实际情况出发，结合前人经验，归纳出现存的问题，并针对性的提出了提高国有企业员工的管控意识，建立符合企业实际的内部管控体系，加强监督和评价机制的建设，建立高效的信息通道等措施以提高国有企业的内部控制制度执行力。