海尔的国际化“三步走”战略

文/姚梦园，上海大学

海尔集团国际化之路是并非一帆风顺。例如技术薄弱、例如其他国家对海尔进口的抵制等，这些无一不是海尔企业的领导者在开拓国门过程中需要面对的问题。

1 企业发展背景

1.1 企业发展的社会背景

1.1.1 起步时期（1949---1979）

此阶段是新中国刚刚成立到改革开放新时期。

处于刚刚建国的时期，国家工业相当落后，无论是重工业、轻工业还是手工业都处于零起步时期，但同时也意味着此时期也为我国企业的发展提供了契机。我国的家电企业从照明、收音机、电风扇到黑白电视机、单桶洗衣机、电冰箱等家电耐用品，都是于此时逐步发展起来的。

1.1.2 跨越式发展时期（1980---1995）

从1980年到1995年，我国先后从德国、日本、意大利、荷兰等西方发达国家引进了技术，这些技术大大利于我国企业技术的起步。实际上就在这期间，我国家电企业综合实力大增，对产品外观的设计也越来越多样化，技术含量也越来越高，质量也越来越好。海尔集团就创业于这个充满机遇的时代。

1.1.3 产品同质化、市场国际化时期（1996---至今）

改革开放后，我国企业的科技研发技术有了大幅度的提高，不少企业凭借着这科技研发能力研发了许多独具特色的产品。

商品琳琅满目，可谓是争奇斗艳，极大的满足了消费者需求。由于市场的日趋饱和，家电企业也逐渐出现同质化现象。

1.2 海尔国内发展阶段基本情况

海尔集团创立于1984年，创立于国家大力发展市场经济的时代，以下是对海尔国际化发展的环境与自身的条件进行的分析。

1.2.1 竞争优势

海尔的竞争优势主要有：品牌影响力、相对完善的营销网络、较大的物流业务规模、雄厚的运作资金、创新意识、服务意识以及企业文化。

1.2.2 竞争劣势

海尔建立之时，技术落后是家电企业发展所面临的最大问题，家电企业的技术研发和生产制造基本依靠进口，大量的技术引进也造成了高额的成本,核心技术的缺乏也为海尔进军已经具备成熟技术的发达国家市场造成了极大的阻碍。

1.2.3 机遇与挑战

海尔在发展过程中主要经历了四次时代的机遇，分别是1991年国家鼓励兼并重组；1998中国加入WTO；2005年互联网的发展以及2015年国家政策推动电器行业的“十三五”计划。这些时代的恩泽是海尔发展的沃土，也是中国大部分家电企业的发展机遇。

如今***主席上台以来，我国经济状况被定义为“新常态”，表现为经济发展速度放缓，由高速转向中高速发展，并把发展中心转向质量和效率上来，这一定程度上也体现了我国家电企业将继续面临市场需求不足的威胁与挑战。

2 海尔“三步走”战略

2.1 品牌国际化的重要性

企业的发展战略是离不开品牌战略的，所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。海尔想发展国际化的品牌战略，就需要坚持质量优势。中国的企业都有质量管理体系，但由于现在国际上的质量标准要求在大批量、多品种、新品多的情况下，仍能满足不同国家、地区用户的全球化质保体系，现在的质量管理体系入围国际市场就非常困难。

2.2 海尔“三步走”的国际化战略

2.2.1 第一步：走出去——出国创牌

从1984年到1997年，是海尔从“引进”到“走出去”的时期。

“走出去”即进去海外市场。为了进入国际市场，海尔制定了品牌战略，始终把产品质量意识放在首位是，致力于使产品达到国际标准。从1984年到1991年是海尔确立品牌战略的阶段，比如总所周知的张瑞敏砸冰箱事件就发生在这个阶段。

美国、日本、西欧等发达国家消费者对产品的质量要求更高，政府的检验标准也比国内高得多，所以在全球化时海尔更是高标准的要求自己。

在海尔出国创牌中以进入德国市场最为艰难。为了证明自己产品优秀的质量，海尔做出了一项现场试验，即把海尔冰箱与德国冰箱放在一起，都揭去商标，让德国经销商任意选出有问题的冰箱。试验结果是德国经销商怎么要分辨不出来海尔冰箱与德国冰箱的差距，最终使德国经销商认可海尔冰箱是高质量高品质的产品。

2.2.2 第二步：走进去——成为本土化企业

从1997年到2005年，海尔开始实施由“走出去”到“走进去”的国际化战略阶段，从出口到国外建厂。

在这一阶段，海尔先难后易的选择了美国、日本和欧洲市场。从1990年通过美国UL认证之后，产品进入美国市场，海尔经历了九年了铺垫，海尔冰箱产品在美国市场上确立了品牌地位，销量达到50万台。海尔为了更好的迎合目标市场的消费需求，在这一阶段，海尔实施了设计、制造、营销“三位一体化”的本土经营模式。分为人员本土化、产品本土化、管理本土化和文化本土化。

2.2.3 第三步：走上去——成为当地的世界品牌

从2006年开始，海尔开始实施“走上去”的国际化品牌战略。这一阶段是在“三位一体化”本土发展战略的基础上打利用品牌优势，成为本地化的主流品牌。

这一阶段是难度最大的一阶段，尽管目前海尔在海外本土化方面取得了很大从成就，但目前海尔在美国的成功仅限于小容量冰箱和其他小的细分市场，在美国主流的家电市场，海尔还远未为美国主流消费者所认同。

2.2.4 海尔的创新

为了更好的实施三步走战略，海尔另外还必须重视根据时代与时俱进。

例如海尔为了应对金融危机，海尔认为能够来应对全球性金融危机的唯一方法就是创新，包括产品创新、商业模式创新和经营机制创新。

商业模式创新指的就是在这次金融危机中，海尔为了应对库存和应收账款，努力完善对用户需求的满足。海尔的为了达到满足用户的目标，提出“零库存下的即需即供”商业模式，换言之就是用户要什么我都有，用户不需要的我库存里也没有，从而改善整个库存积压的状况，避免了采购原材料之后遭遇危机无法出售而造成的库存积压。

经营机制的创新指的是海尔正在努力将海尔集团建立成一个自主独立的经营体，旨在让员工主动参与到创造客户价值、自主核算投入产出中去，从而形成一个类似时钟一样的创新长效的机制。在金融危机的实战中，这样的自主经营机制取得了不错的效果，例如海尔手机部门的一个专门为印度大客户成立的经营体，将原来分散的、割裂的部门在同一个目标下成立的公共团队，使印度市场出口额翻了一番。

当然，为了应对金融危机，海尔也采取了分散经营风险的方式，即将生产地分散在全球各地，从而通过各地成本变化的差异、货币价值变动的差异来互相抵消，达到降低风险的效果。

3 结论

海尔的战略超前是海尔飞速发展的关键所在。

从1984年海尔的品牌国际化战略阶段起，海尔就按照国际化品牌的质量与标准来生产、制造、营销产品。海尔认为要树立国际名牌形象，首先必须保证产品的国际品质。海尔一直致力于生产具有国际品质的产品，使产品质量与国际接轨。具体体现在质量保证体系的国际化。1992年经国际标准化组织机构和严格审查，海尔电冰箱在全国家电行业中率先通过了IS09001认证。之后，海尔冷柜、海尔空调、海尔洗衣机三大公司也相继通过了IS09001认证。1996年8月海尔电冰箱又通过了IS014001环保认证。

另外，海尔“用户至上”的服务态度也是值得企业学习的。海尔的质量管理之严，也是出于从用户的角度出发，意味强调“创汇”而忽略“质量”的行为被“海尔教父”张瑞敏比作的“负债”。质量不过关会导致用户对海尔的产品失去回购的欲望，同时海尔的名誉也是受损。如今的互联网时代，信息传播速度是以前无法想象的，用户对产品的反馈也会随着信息的爆炸而立刻传播开来。海尔利用互联网的便利，更加快捷的了解客户对产品的建议以及需求，正在建设网络化的市场，网络化的企业，相信海尔的网上平台能够为海尔的发展再次助力。

由此我国其他家电企业也需要借鉴，无论是产品的研发、制造还是售后服务都需要秉承“用户至上”的态度，只有满足了消费者的需求，才能使得产品具有竞争力，提高销量，扩展市场规模，从而赢得由规模效益产生的单位成本的降低，由此获得成本优势，也为企业的未来的长远发展铺设道路。

海尔是国内排名第一的家电企业，但是与国际跨国家电巨头相比较，仍是较小的规模。并且目前海尔的第三步战略才刚刚开始，等于三步战略只走完了一步半。要实现后一步半的目标，必须完成从知名度到美誉度、从卖产品到买用户心、从中国制造到中国创造、从左缝隙产品到高端产品四个方面的跨越。也就是说，与跨国家电巨头相比，海尔还有相当大的差距。