海尔收购三洋之路

引言

海尔集团作为我国家电巨头，从90年代至今，集团的飞速发展使得该公司不再仅仅满足于国内市场，向国外市场扩张也成为了企业战略之一。海尔集团在2011年收购了三洋电机的多项业务也是其扩张战略的一部分。本文着手探讨的，就是海尔的并购过程以及动因和存在的风险。

1 并购双方概述

1984年海尔集团在青岛成立，以用户需求为中心的创新体系是海尔不变的原则，也正是这个原则驱动着企业持续健康发展，从一家资金短缺、几近破产的集体小厂发展成为全球数一数二的家电制造商。目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台。

1947年三洋集团成立，属于松下集团，后被海尔集团收购。从建社至今的几十年发展历程里，三洋集团不断扩大其产业规模，在世界范围内拥有三百余家工厂。产品涉及显示器，数码相机，机械，生物制药等众多领域。

2 并购过程

2.1 并购背景

2008年的金融危机，使得日本市场陷入低迷，经济复苏的速度缓慢。此时，对于中国有实力的企业而言，进行海外并购是有利的，因为这些外国企业也在寻找着跨国合作的机会。 所以海尔瞄准了机会，收购了三洋旗下的白色家电业务板块。

从1990年开始，加工贸易成为了三洋的主要贸易方式，采用国际领先的质量控制体系，贴牌生产。为何三洋要进入中国市场？主要是因为中国低廉的代加工费用，人力成本与本国相比相对较低，因此三洋选择在中国生产产品。在家电制造行业，有日本的索尼、韩国的三星等巨头，在市场上积极地扩大资本，中国本土企业海尔、格力、美菱等发展速度也不容小觑，三洋集团不仅忽视了中国市场的发展潜力，而且在国际上的竞争力也与以往相比有所减弱。此外，日本高端洗衣机市场一直被三洋高度重视，其主要品牌 AQUA销量较高，相对来说，中低端市场与研究开发被三洋忽视，加上一直采用代加工模式，均阻碍了公司自身持续发展。

2.2 双方签署正式收购协议

2011年10月18日，中国海尔集团与日本三洋电机公司宣布就海尔并购三洋白色家电业务达成最终协议，根据协议，三洋以1.2 8亿美元的价格将日本以及东南亚地区共计9家全资或合资公司的股权全部转让给海尔。其中日本的4家公司与东南亚地区的5家公司的主要业务为生产和销售冰箱、洗衣机等家用电器，除此之外，日本的公司也负责研发项目。此外，三洋同意海尔在双方协定的年限内在东南亚4国销售标示“sanyo”品牌的部分家电产品。

双方签署的并购协议规定，三洋在白色家电方面拥有的专利、设计和商标全部归属于海尔所有。对于劳工安排方面，就职于三洋电机日本本部的员工全部重新编入海尔集团人力资源。并购结束后的下一年度，海尔对三洋集团在并购范围内地区的所有生产和营销渠道均获得控制权。对高端洗衣机品牌“AQUA”售价保持不变，并对该条生产线投入资金继续研发新产品。在收购玩成后，海尔计划在日本地区市场销售“AQUA”和“Haier”两个品牌，不会放弃“A QUA”高端品牌。

3 海尔并购三洋的动因

3.1 推动全球化战略实施

自1984年成立以来，海尔集团经历了4个阶段的战略发展。现在的海尔面临的是更为严峻的第五个战略发展阶段，即网络化发展阶段。所以，无论是并购还是其他的决策都是出于实现战略目标出发的。在此之前，海尔的全球化战略和国际化之路走的并不轻松。因此，海尔集团希望借此并购契机，推动其全球化战略更进一步。收购三洋，就可以使海尔获得在日本，东南亚等地不小的市场份额。不仅可以进一步巩固海尔中国白电老大的地位，也将可以使海尔从供方、制造环节、零售到消费群得到一个新的创新。

3.2 拓展市场

2009年，海尔位列全球主要电器品牌第一。当时海尔的大型家用电器市场占全球份额的5%，2012年海尔全球市场份额上升3.6%。从数值上看，海尔占据全球市场较高的份额，但深度分析可知，其主要的市场贡献来自于国内市场。从亚洲市场份额中来看，三洋反而高于海尔。所以，海尔出资并购三洋的行为，可以帮助其将市场扩展到亚洲主要国家市场。并且，通过并购获得拓展新市场所需时间更短，效率更高。对海尔创建全球白电第一品牌，成为行业领导者有极大帮助。

3.3 吸收三洋产业链提升研发能力

相比于创建新品牌以进入一个外国市场或者是自主创新研发新技术所需要的成本和风险，海外并购可以获得高时效和低成本的优点。特别是在并购过程中能够更高效的获得目标市场的有关商标、专利等一系列资源。海尔作为一个国内的知名企业，拥有成熟的营销渠道。但是，海尔对研发新产品和优化产业链流程方面与同行竞争者还存在差距。因此，海尔希望通过并购可以弥补自身在这些方面的欠缺。此次并购过程中，海尔可以获得三洋的一个重点研究中心的一千两百余项专利技术，约五十个商标权，四家制造工厂，位于五个国家的成熟营销渠道和三千余名业务员工。海尔集团通过并购获得了三洋宝贵的研发能力，扩大原有研究体系。这些优势资源足以弥补海尔在研发和产业链流程上的弱点，并对三洋先进的生产工艺、制作流程和宝贵技术的传承，提升研发能力。

4 并购的风险

4.1 品牌使用权限问题

三洋品牌在日本影响力在下降，而且，并购后，海尔不能直接用三洋品牌只能用三洋的子品牌“AQUA”，。由于财务丑闻等原因，消费者对于三洋品牌产生了不信任感。海尔需要重视产品质量，使消费者重拾对于三洋的信心。

4.2 财务风险

并购过程中必不可免的会产生财务管理上的难题，特别是并购企业之后要吸收被并购企业的融资问题和随之而来的企业资本结构改变问题。这些问题都有可能引起并购后的财务危机。松下集团正是因为三洋白色家电业务的巨额亏损带来的一系列问题，才会急于出售此业务。

而在跨国并购中，企业所要面对的财务风险最大程度上就是来源于融资决策导致的偿债风险。海尔此次并购所耗费的1.283亿美元会对海尔造成财务上的压力，影响现金流。

4.3 文化冲突

不同国家不同背景会产生不同的文化，海尔作为一家典型的中国企业，海尔精神——“敬业为国、追求卓越”，鼓励创新，要求员工“迅速反应”。而三洋电机公司又是一家典型的日本企业，集体意识十分强烈，要求员工做事谨慎，增强团队合作能力，注重团队精神的培育，形成家庭组织的企业氛围。不同国家文化的不同会对海尔的并购增加压力，尊重对方的文化是海尔必须要做到的。

5 结语

5.1 循序渐进

海尔并购三洋集团的行为可以看作渐进式并购。2002年，海尔已经与三洋集团建立了战略上的合作关系。这种战略合作为之后的并购打下基础。之后，海尔对于三洋在日本的电冰箱研发业务、在泰国的电冰箱生产线、在日本和东南亚的白色家电业务家分别在2 006年、2007年和2011年分三次全部收购完毕

5.2 熟悉法律

法律问题是跨国并购中的关键环节，不熟悉法律环境可能会对并购造成毁灭性的打击。三洋集团是日本企业，而日本的严谨态度又使其是对国家安全法律法规部分审查最为严格的国家之一。另外，反垄断法律风险也是并购中需要关注的。一旦东道国发现该笔并购可能会对本国市场自由竞争产生影响，将会启动反垄断调查程序。并购成本和风险会因此加剧。海尔在并购前已对此成立专门的专家小组，规避不熟悉法律而带来的风险。

5.3 良好的整合

将并购双方持有的技术优势互相借鉴，市场占有情况和渠道优势互相补充，达到互补效应的强化是并购所期待的结果。这种整合并不是简单的叠加，而是优势的互补以发挥并购最大的协同作用。东南亚地区、日本与中国的文化大环境和商务环境相似。收购这些地区的企业，不仅进入难度可控，且可以帮助海尔扩大亚洲市场。三洋集团的企业文化一直是其竞争优势所在，海尔在收购完成之后对三洋优秀的企业文化进行保留，并带入在中国国内高速发展的互联网企业管理文化，强调“人单合一”的精神。此举帮助海尔在收购最难解决的企业文化融合部分成功获得三洋员工的认可，获得了1+1>2的并购协同效应。

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