SFM目视化看板管理在部门管理中的应用创新

文/李秀峻，上汽大众汽车有限公司

1 背景介绍

看板管理方法是以看板为载体实现高效的信息流传递的管理机制，是JIT(准时制生产方式)的重要组成环节，也是车间生产管理的强力工具。在车间中通过看板将来自各方面的指令和信息下达到生产工段，如生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息,实现了车间管理的高效运行。

SFM管理在生产一线管理发挥了高效作用，但是在公司的二线职能部门是否能够发挥类似的高效管理效应，是本课题的创新点。

2017年年初，我被任命为质量保证负责人，将SFM工作模式，移植到质量保证，需要很多管理创新。与生产一线相比，职能部门具有业务复杂程度高、业务流程长、信息结构化程度低、核心KPI分解难度大等巨大差异。因此需要对面向生产的SFM管理加以创新，建立一套适合部门管理的目视化看板管理机制即SFM（Shop Floor Management）。

2 创新思路

SFM以标准化的手段实现对部门的核心价值进行识别和分解，设立业务状态与偏差的跟踪机制，搭建人员素质管理系统并设定升级机制。其本质上是结合了部门业务流程机制创新，以及将“看板”作为高效信息传递载体的应用创新的综合管理创新。

3 创新过程

搭建SFM期望框架，设定正金字塔的部门核心价值识别与分解模型：战略-核心KPI-项目/日常业务/临时任务。设立倒金字的人力资源模型为业务工作提供支持：团队素养-员工素质-业务能力。以风险识别及知识积累作为输出，以绩效管理作为团队管理的手段。具体框架搭建如下：

3.1 业务识别&分解的标准化流程

业务识别就是要罗列出所有的业务，并对其进行分解，提炼出关键步骤及其时间节点，以帮助我们更好得对业务进行跟踪和控制。

运用“平衡记分卡”的原理将部门核心价值转化为战略，根据战略要求定制关键绩效指标KPI。以KPI为衡量依据确定业务工作，即业务识别。其识别原则是归纳总结目前部门开展的所有的业务，评价该业务是否对实现目标有帮助？若为否定在将其剔除。对于实现目标有帮助的任务则列为业务工作。

将平时工作的业务形态进行分类，以便使用不同的跟踪形式对其进行跟踪。业务工作可以分为以下四类：

（1）日常业务：指定期会发生的业务，例如各类报表的制作，各种例会的组织及参与等业务。

（2）常规项目：指不定期发生，但有相同或相似的开展流程或发生步骤的一系列业务。

（3）特殊项目：指不定期发生，开展流程具有其自身特殊性的项目。

（4）临时事务：指临时发生的，在短时间内能完成的各种事务。

对于日常业务需要确定业务的目标，即该业务需要做到什么程度。制定业务达到目标所需的实现路径即该如何做。实施路径就是业务的行动方案，它包括以下三个部分：

（1）明确关键节点，包括该业务的关闭节点、预设业务各时期的回顾节点，设定各阶段的阶段目标。

（2）明确资源要求，包括定义业务的责任人、支持人员以及其他资源。其中责任人负责整个业务工作的进度与质量，承担主要工作。如有需要增加支持人员在不同的专业纬度对业务进行支撑。其他资源则是一些信息、硬件、场地上的必备资源，其获得也是由责任人与支持人员负责，由于其在业务中的重要性，故单独列出予以明示。

（3）形成标准化跟踪的《业务跟踪表》，《业务跟踪表》是日常业务识别后与标准化分解的输出，它是对业务进行日常跟踪的可执行工具，其主要涵盖的信息就是上述业务识别得出的关键点，包括：日常业务工作内容、关闭节点、回顾节点以及各环节节点要求、责任人、支持人员、其他资源。

业务跟踪表的形成流程如下：

对常规项目和特殊项目的跟踪，主要区分该项目是否有成熟的项目流程定义，通常常规项目在部门的运作中已经具有了十分成熟的流程定义，而特殊的项目属于创新性的工作，需要自行定义流程。具体定义流程的方式包括两点：

（1）明确关键节点：包括定义关闭节点、各回顾节点、各节点目标

（2）明确资源需求：包括定义责任人、支持人员、其他资源

当流程确定后使用项目跟踪表进行跟踪，其形成流程如下：

对于临时任务需要判断是否为短期简单的任务，如果是的只要定义在to do list（必做清单）中进行跟踪就可以了，如果是复杂长期的任务则需要升级至项目任务，由项目跟踪表进行跟踪。

通过对业务的识别可以帮助部门内部各层级机构理清有价值的业务内容，对核心绩效指标清晰定义，重新整合关键路径，去除了冗余的业务和流程，为实现业务调整和人员精简提供指导。

3.2 业务状态&偏差跟踪的标准化流程

建立对各类业务状态进行日常跟踪的标准化机制是业务被清晰识别后需要做的长期工作。在这部分机制中的核心是识别业务目前的实际开展情况与预计情况的偏差，评估偏差带来的风险，并且制定对应的弥补措施或者实施应急预案。其跟踪方式分为两大类：

3.3 关键绩效指标KPI的跟踪流程

按月或季度对KPI数据进行回顾，比较KPI完成情况与时间进度，从而预测年度的绩效结果，判断是否存在风险。将存在风险的KPI项目分解至具体的风险业务并加入到业务跟踪表，而不存在风险的项目则继续在KPI跟踪表中跟踪。

3.4 各类业务的跟踪流程

各类业务的跟踪在日常的部门管理中更贴近与实际工作的检验，因此流程更加复杂。具体是对业务、项目、任务跟踪表进行实时跟踪，当达到设定节点时评估工作状态在质量、时间和成本上表现，即“节点输出是否符合质量要求”；“进度是否符合时间要求”；“是否有预期外的资源投入”。以上述三点识别偏差，判断是否存在风险。对于存在的风险制定明确的措施予以解决，若不能找到明确的措施，则需要寻求现有的程序文件以及流程标准进行团队讨论后制定措施，一旦措施确定在加入到todolist中作为立即要跟踪的事宜实时跟踪。对于团队内无法解决的则召集相关部门召开专题会议解决或将问题响上升级。

对于有借鉴意义的措施，因转化为可共享的经验知识lessons L earned来对现有机制进行完善，规避偏差的再次出现。

对KPI与业务工作进行标准化的状态跟踪后可以持续识别组织中的风险点，对组织结构的持续改善有相当大的意义。

3.5 人员素质管理的标准化流程

团队的人员素质是支持整个部门业务开展的核心资源，建立人员素质的管理是部门业务高效开展的前提。因此需要制定人员素质评估以及提高机制为部门内部各级别团队素质的提高提供实现路径。

人员素质的提高机制原则是识别人员素质要求，评估团队人员素质现状，分析偏差，制定相应的培训需求和计划。通过素质状态与培训计划跟踪表来进行跟踪。

人员素质要求的识别基于现今岗位需要以及未来战略发展的需求。现今岗位的需要要求人员素质满足任务的分工，体现个人的发展。战略发展需求要求素质满足组织发展的需要，体现团队的素养。

通过培训来提高人员素质，其形式应当是贴近实际需求的复合培训形式，如课程培训，个人学习，带教或团队分享。

下图是人员素质提升机制的原理图：

3.6 SFM会议的标准化流程

使用结构化的会议平台帮助部门各级组织内部以及上下间的通畅沟通。建立向上升级的汇报机制以应对高风险和本团队内缺乏资源解决的问题，建立专题会议用于深入讨论具体技术问题。标准化会议汇报流程以确保议题不会被遗漏。SFM会议标准化流程如下：

3.7 SFM管理方法的实践

SFM管理方法确定以后，逐步在部门内的各组织进行推广，质保部下属若干科室，各科室下属有若干股。第一阶段由各科室，各组内部门的业务进行梳理识别，展开头脑风暴由经理带领全员参与自身所在团队的业务梳理工作。第二阶段选择业务分解清晰，有代表性的科室、组进行方案试点，识别SFM管理方案细节上的不足。经过试点发现，原有以股单位，每天召开会议的要求不符合现实，因为有一部分股的职能较为单一，并非每天都有新的业务进展。因此在全面推广之时对原有方案做了改进，由各组织根据业务实际更新的最小周期确定汇报周期。第三阶段是全面推进，由各科室SFM项目协调人组成巡视组，在各科室内对标学习，分享差异化的优点，以便共同提高。

4 创新成果

通过SFM的实施，部门目标与科室目标进行了高度匹配，部门目标分解更加合理。在业务识别过程中通过团队内部的讨论发现许多更高效的业务流程，因此对现有的组织架构进行了调整，更新了业务体系。如：实验室核心价值是保证零件的材料性能以及新材料研究，原有的材料认可全检，在供应商实验能力得到长足提升的当下，必要性有所降低，可以改为供应商实验室能力认证为主，抽检为辅的方式对材料性能进行控制，提高了材料认可速度，释放了一部分资源用于符合战略发展方向的新材料研究业务中。将原有的实验项目负责制更改为零件负责制，实现了人员素质的全面化，提高了部门对于项目进度的把控；现场质量管理中转变检验为预防，取消油漆报交的检验，增强标准化的过程预防能力，从而减少返工和浪费。

SFM通过现场及时充分、且目视化的沟通形式，促进团队成员工作绩效，实现工作负荷均衡化、沟通效率最大化、业务流程标准化，并不断减少潜在的工作资源浪费。除了业务识别带来的组织机构合理化的优点外，还建立了部门目标偏差评价流程，管理偏差可以及时发现并快速解决。基层员工的工作变得透明化，形成了无形的激励机制，员工工作效率得以提升。

通过SFM的创新应用，优化了部门的人员配置，降低了用人成本，强化了项目管理、生产过程管理、供应商实验室认证、零件负责等职能，实现了产品实物质量的提升。总结而言，SFM帮助组织以更小的人力成本获得了更优绩效体现。

5 创新经验

创新首先是在观念上的突破，一个人或一个组织如果观念是一成不变的，思想保守就不会有创新的需求，就可能连进入创新活动的可能都没有。当一个人愿意在观念上进行创新就可以发现创新需求，有了创新需求才能在现实存在的事务中找到特质进行创新应用。

在本案例中，看板管理原是用于车间生产一线的管理工具，而这次运用在了二线部门本身就是一种横向的创新。使用突破了观念才可以看到看板管理中的敏捷性管理特质，将这种特质提取出来，加以横向利用。若只关注到看板是生产管理的工具这一限制则永远不会联想到现今的创新应用。

其次是使用正确、科学的方法指导创新工作，当有一个很好的想法后就需要利用一系列科学有效的方法进行实践，这些方法是经过实践认证的有利于提高创新的成功概率。在本案例的创新过程中时刻注意了标准化与lessons learned知识累积的重要性，在业务开展的过程中运用PDCA原则制定了计划，跟踪，偏差识别，整改，效果验证，标准化的闭环流程。

最重要的是在科学创新的路上不断坚持，挫折是创新道路上必然会经历的过程，不能因为遇到挫折就对创新方案产生怀疑。事实上一次就成功的创新活动几乎是不存在的，在创新中不断总结经验、汲取教训，才是最终可能完成创新的正确手段。在SFM的创新应用中，要求整个部门都接受新的管理和沟通模式，标准化的初期是繁复苦痛的，开始时期面临着许多传统思维的挑战，觉得对业务的在梳理没有必要，日常的高频次跟踪浪费了有限的工作时间，增加了工作负担。但是在理念的灌输以及SFM流程的不断改进后，大家发现通过梳理业务实现了人员和工作的减负，SFM的新沟通方式整合了原有形式驳杂的沟通，沟通透明化了之后部门内外部的配合也更默契了。