企业横向并购管理研究——以百合网并购世纪佳缘为例

文/李梦 陈妮，福建师范大学经济学院

19世纪末20世纪初以来，西方发达国家先后经历了5次并购浪潮。其中，第五次并购浪潮规模空前，它以战略并购为目标，以横向并购为手段，以强强联合为特征，实现了资金、技术、市场和管理的全面融合。在全球并购浪潮影响下，并购逐渐成为我国企业发展的重要方式。随着供给侧结构性改革的深入，以集约经营、专业分工和规模效应为特征的横向并购，进一步推进了产业结构的优化升级、提高我国企业的竞争优势。

1 文献回顾

孟茹、任中锋（2005）提出影响并购企业品牌整合的主要因素，包括品牌间的文化差异、品牌的形象与个性、品牌定位策略、受众群体构成、产品相关程度以及并购后企业整体发展战略六个方面，并从品牌管理角度提出品牌整合战略：保留被并购品牌、采纳并购者的品牌和整合打造新品牌。Terry Hanby等（2009）以阿迪达斯与锐步、戴姆勒与克莱斯勒的并购为典型案例，结合定位观、资源基础观、并购动机，从实践角度提出品牌整合战略：选择战略、增长最大化战略、协同战略、重建战略。

Berry（1983）提出并购企业的文化整合模式分为吸纳式、融合式、分离式以及消亡式。而文化整合模式的影响因素研究则主要从并购方和被并购方两方面进行探索。彼克、瓦特和梅丽（1991）从并购方角度提出影响因素，包括：企业并购战略和企业自身文化的强弱；奈哈万德（1993）从被并购方角度提出影响因素，包括：企业自身文化强度和对并购方企业文化的认同感，并进一步提出两种因素的四种组合情况下，企业可能采取的文化整合模式。

钟耕深（2001）研究了并购企业业务流程整合时遵循的原则：创造新价值、顾客导向、供应商及其他利益相关者导向、正确利用现代信息技术、选择恰当的再造方法以及创造良好的氛围；姚洪水（2005）、彭玉冰（2006）从内容角度研究横向并购中的业务流程整合过程与步骤，包括培训人员、重构业务范围、绘制与评估旧业务流程图、设计与评审新业务流程、检验新流程效果等步骤。

亓英强（2009）从阶段论的角度，将并购企业核心员工整合分为准备阶段、整合阶段、融合阶段，并提出各阶段核心员工整合策略。方秀娟（2011）根据并购双方企业文化的强弱及其对自身文化认可度的高低将核心员工整合模式分为四种，分别是吸纳整合模式、创新融合模式、渗透发展模式、分离整合模式。

2 并购概况

百合网致力于为婚恋产业链提供服务，包括线上线下婚恋交友服务、情感咨询与培训服务、婚礼相关服务、婚恋婚礼消费金融服务、婚恋相关房产服务等。百合网在我国婚恋网站行业中多年排名第二位，近年排名略有下滑。2015年11月，百合网挂牌新三板。

世纪佳缘以线上线下活动方式提供严肃婚恋交友服务，包括在线服务、线下一对一红娘服务、VIP服务及事项。世纪佳缘以相对优势长期稳居我国婚恋网站行业的“老大”地位。2011年5月，世纪佳缘登陆美国纳斯达克股市，成为国内首家上市的在线婚恋交友平台。

百合网并购世纪佳缘，是典型的“蛇吞象”。并购的背景为中概股的回归热潮，中概股回归主要受三个因素的影响：首先，中美的文化差异导致投资者的投资理念与偏好有极大区别。美国投资者偏好科技创新，中国投资者偏好商业模式创新。因而，以商业模式创新为特色的中概股，其价值在美国股市被低估；其次，美国市场监管体制严格，中概股较难应对美国严格的市场监管体制；再次，海外投资者对VIE结构的质疑。VIE结构即可变利益实体，也称协议控制，是指境外上市实体与境内运营实体相分离。境外上市实体通过协议方式控制境内运营实体，使该运营实体成为上市实体的可变利益实体，从而将境内运营实体的利益转移至境外上市实体，使境外上市实体的股东实际享有境内运营实体经营产生的利益。2012年，新东方由于VIE结构的调整，受到了美国证券交易委员会的调查，引发了海外投资者对VIE结构的强烈质疑，大大降低了海外投资者的信心。

3 企业并购动因

3.1 并购方扩大市场份额

婚恋网站盈利模式可复制性强、设计同质化，导致行业内竞争激烈。2014年第四季度，世纪佳缘和百合网市场份额为行业第一（27.6%）、第二（15.0%）。然而，行业内的竞争对手随后快速崛起。2015年第二季度，有缘网市场份额跻身第二（14.8%），冲击了百合网的地位。2016年第一季度，世纪佳缘、有缘网仍保持领先优势（26.6%、17.0%），珍爱网跃居第三（10.3%），百合网排名下滑至第四（6.5%）。百合网并购世纪佳缘，可以扩大市场份额，增强了企业的竞争力。

3.2 并购方获取核心资源

百合网依赖于信息处理系统，拓展销售渠道的、维护客户资源。百合网并购世纪佳缘，可以扩充稀缺的系统研发人才，增强研发能力，从而提升企业管理信息系统开发能力，增加企业竞争力。

2015年与2016年，百合网销售费用高昂，分别占营业收入为83.02%与66.30%。百合网并购世纪佳缘，不但可以直接获取对方销售渠道与客户资料，而且可以减少广告投放量、降低销售费用，从而获取寡头垄断优势。

3.3 被并购方获得融资新途径

世纪佳缘的VIE结构，导致其在美融资难。2016年5月13日，世纪佳缘退市，市值2.54亿美元，约合人民币15亿元，而当天百合网在A股市场上市值44.8亿元。在国内回归主板监管形势日趋严厉下，百合网并购世纪佳缘，有利于世纪佳缘拆除VIE结构，将资产注入百合网，从而规避管制顺利回归、拓宽企业融资渠道。一旦未来转板到主板或创业板，将实现企业市值的巨大增长、引起风投的更大青睐。

4 企业横向并购过程中存在的问题

4.1 品牌整合

首先，双方品牌定位不同。百合网服务于所有有婚恋需求的人，而世纪佳缘则定位于学历在大专或大专以上高学历人群。其次，百合网和世纪佳缘重组完成后仍保持双品牌运营战略，投入平台由一变为二，如果用户数量和营业收入的增长不足以抵消投入成本的增加，将会造成严重损失；再次，世纪佳缘并购的目的在于进一步巩固婚恋市场第一地位，而百合网则想借此并购在未来获得更大的主导权，因此，重组后虽然保持双品牌运营的战略，却没有明确合并后品牌主导权的主体。

4.2 文化整合

首先，双方企业文化差异较大。百合网推行“合”文化，强调“情感”、“家庭”、“和谐”，追求“人本性”；世纪佳缘推行“严肃”文化，建立严格的身份认证，采取客服人工审核、技术屏蔽以及会员投诉等措施屏蔽不良动机的会员，提高会员交友安全性，着重强调“真实”、“纯净”、“高品位”，追求“专业性”。其次，文化整合受文化宽容度与认同感的影响，而双方企业文化宽容度和认同感不一致。百合网文化宽容度强，公司高管鼓励下属大胆尝试，并能不遗余力地给予支持。在文化认同感上，两家企业都对自身的企业文化认同程度强，而对对方的企业文化认同程度弱。

4.3 业务流程整合

首先，双方业务流程严重同质化，重复率高。其次，业务流程成本高。双方除了拥有相似的线上线下婚恋业务，百合网还以打造婚恋产业生态圈为战略目标，拓展情感咨询和培训业务、婚礼业务、婚恋房产等新型业务，导致其业务流程成本高昂。再次，婚恋网站的行业特质决定了用户极易流失，因此拓展新用户成为婚恋网站的重要业务。世纪佳缘是婚恋网站中注册用户增长最快的企业，2013年1月达到0.8亿，9月达到1亿； 2014年12月达到1.26亿；2015年3月达到1.35亿。但是，世纪佳缘在业务流程效率方面的明显优势并没有得到进一步推广。

4.4 核心员工整合

首先，双方同质化的业务导致双方核心岗位重复率高、核心员工过剩。其次，百合网作为并购方在合并前仅为市场第四，而世纪佳缘作为被并购方却合并前占据市场老大的地位，因此双方核心员工的优越感都较强，一旦观念、待遇没有得到支持就会产生不公平感，进而影响工作积极性，甚至产生离职的念头。再次，双方作为多年的竞争对手，结怨已久，双方核心员工的抵触情绪较强。最后，双方的联合给同行业竞争对手带来巨大的压力。在生存压力下，竞争对手联合采取各种措施来对抗合并后企业，如乘机挖墙脚，加快核心员工的流失。

5 推进企业横向并购整合的策略

5.1 品牌增长最大化战略

为了提高品牌质量与形象，建议采取增长最大化战略，即保持被并购品牌组合的独立性，并合理调整存在重叠的产品和品牌，结合持续的产品和品牌管理，实现增长最大化的并购目标。

根据历史经营状况、顾客认同度、业界评价等要素对双方的品牌价值进行评估。世纪佳缘品牌知名度、市场地位、客户数量远高于百合网，因此百合网应让出品牌主导权，最大限度的维持世纪佳缘的品牌定位、维护世纪佳缘的品牌影响力，进而提升世纪佳缘的品牌价值。

婚恋网站的用户普遍缺乏粘性，需要不断投放广告，才能带来流量与新用户。合并前，双方主要采取大范围广告投放策略，如网络广告与线下广告，以吸引新用户、减少客户流失。合并后的企业，在维护原有品牌推广渠道的基础上，应积极拓展新的品牌推广渠道，如借助微博热点事件、病毒营销传播等，活跃网友的活动场所、吸引网友的兴趣，促使广大网友自发传播品牌，进而提升网站的用户数量和营业收入。同时，加强对目标客户群体的针对性广告投放，从而提高品牌推广的效率，降低品牌推广的成本，最终实现企业营业收入、利润的增长。

5.2 渗透融合式文化整合模式

为促进对双方企业文化的认同，建议采取渗透融合式文化整合模式，即互相尊重对方的企业文化，倾听对方的建议，进行不同程度的调整，最终取长补短、互相渗透、有机融合，形成新的企业文化。

在充分了解双方企业文化的基础上，评估双方企业文化的差异，收集双方员工对企业文化整合的建议，重新确立双方均能接受的新企业文化，以解决双方企业文化差异大的问题。

对全体员工开展跨文化培训，增进对双方企业文化的认识，更新全体员工固有的思维方式与价值观念；试行员工换岗制度，促进双方企业文化的互相渗透、相互交融，从而解决双方文化宽容度、认同感不一致的问题。

设立文化整合管理机构，选拔双方管理人才，实行专人负责制。赋予其制定整合计划、实行整合策略、评判整合效果的职责，以保证文化整合的质量和效率。

5.3 全面-新设的业务流程整合模式

为进一步优化企业业务，建议采取全面—新设的业务流程整合模式，即双方共享业务流程的相关资源，在相互交融的过程中逐渐形成新的业务流程。

充分了解双方的业务流程，评估双方业务流程重复率，倾听双方员工对业务流程整合的建议，基于流程再造的核心，探索新企业优化的业务流程。

为进一步降低业务流程成本，可以从整合供应链入手。在评估供应商资质的基础上，经过公平筛选，确定并购后企业的新共同供应商。针对双方流程重复率高的问题，调查双方业务流程重叠的部门，评估部门职能与、人员职责与业绩，最后通过部门合并、人员调岗与裁减达到优化流程、降低成本的目的。

5.4 渗透发展式核心员工整合模式

为削弱核心员工的抵触情绪、实现平稳过渡，完成核心员工资源的优化配置，建议采取渗透发展式核心员工整合模式，即接受对方核心员工成为自身企业的人力资源，同时也将自身核心员工渗透到对方企业的人力资源。

首先加强领导与核心员工的沟通，如安排定期核心员工会议、电子邮件交流信息等，一方面企业可以充分了解核心员工的诉求，另一方面核心员工也能了解企业的战略规划。

其次，根据合并后企业的发展规划，设计新企业的人力资源管理体系。根据合并企业规划与核心员工的特长与要求，为核心员工制定职业生涯规划，明确其在合并企业中的职业发展通道，并对其实施定期的培训指导，形成合理的职业期望，从而促使核心员工全身心投入企业的发展，并防止核心员工的流失。同时，还要制定客观、公正的评价标准，设计合适的薪酬激励机制与公平晋升机制，使得员工尽快融入合并后的企业。