浅析人力资源管理中的激励创新机制

文/杨卫卫，中国航天科技五院

1 人力资源中激励机制的基础理论

1.1 马斯洛需要层次理论

马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要—安全需要—归属和爱的需要—尊重需要—自我实现的需要。马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且一般认为，后两种需要是很难达成的。

1.2 赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为工作中的满定因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，从而提高产值。赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素均是激励因素。

1.3 麦克莱兰的需要理论

麦克莱兰的需要理论认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾驭别人。提供权力对这种人有激励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。不同的人对于三种需要的强度是不一样的。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

1.4 ERG理论

由耶鲁大学的阿尔德福提出。他认为人的需要主要分为三种，即生存需要(Existence)，相互关系（Relatedness)和成长(Growth)，称之为ERG理论。ERG理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。阿尔德福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。

2 激励机制在企业人力资源的发展现状

2.1 培训激励机制不足

据调查，我国90%多的企业没有建立完善的培训体系，43%的企业没有培训部门，人力资源管理部门仅是管理员工的档案等基本业务的部门：73%的企业宣称自己制订了完善的培训制度。可以为员工的发展创造机会、提供平台，但从其具体的实施来看，基本都是流于形式。对于实施培训的企业，也没有从员工的培训需求出发，缺乏针对性。另外，由于培训的效果往往需要较长的时间才能显现出来，所以很多管理者认为培训没有什么实效，导致培训的积极性不高。

2.2 薪酬激励机制欠缺

薪酬的激励机制是最重要的激励机制之一。近年来企业也进行了一系列的薪酬制度的改革，但是这种改革的实效并没有起到应有的激励作用。从企业的薪酬制定依据来看，主要在部门、岗位和级别等方面存在一定的差别，并没有根据员工的工作能力、工作业绩进行有效地激励。

2.3 员工业绩考核体系不健全

员工考核是有效选拔人才和薪酬调整的重要依据之一.但是在企业员工考核机制中，人情因素还十分盛行。由于缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，在很多情况下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一种口号，存在诸多问题，如：指标模糊、考核脱节现象严重等。

2.4 企业文化激励缺失

一个企业的文化理念是企业核心价值观念的体现.是全体员工认同的共同理念。在新时期，员工具有非常强的自我性，比较注重自身能力的提高和知识的追求，这种理念使员工存在较大的流动性，为了更新知识、追求更多的物质利益，一旦企业的文化理念与自己的价值观不符，“跳槽”几乎成为他们的家常便饭；因此，企业在倡导文化理念的同时，应该尽可能地使员工做到人尽其才，把员工安排到他们最喜欢最专业的岗位上，在员工和企业之间建立一个有效地沟通桥梁，寻求发展的共同点。

3 激励机制影响企业人力资源的主要因素

3.1 对员工的激励缺乏针对性

每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。所以,人员激励要发现和体现差别。

3.2 对员工的激励缺乏公平性

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3.3 对员工的激励缺乏系统性

要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。

3.4 对员工的激励缺乏灵活性

员工的需求在变化,单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法,很难取得预期的激励效果。

3.5 对员工的激励缺乏人文性

不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人,而应该把人看成是社会人和本单位的主体,应该充分理解人、尊重人、培养人,充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法,而不关注个人的感觉,不关注个人的情感对工作的影响,不关注作为社会人的需求和目标,单纯为了激励而激励,因此,激励的效果往往不够理想。

3.6 对员工的激励目标缺乏明确性

目标设置理论认为,具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好,而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中,只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,激励效果也就大打折扣。

4 完善激励机制在人力资源中的有效途径

4.1 建立公平合理的激励机制

企业必须进行系统的分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套公开透明的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度的激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才能有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好的为企业服务。

4.2 充分授权，权责相符

给与下属充分的权利，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权利，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快的成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。

4.3 建立绩效考快速的反馈渠道

绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，就是根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录，在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

4.4 充分考虑员工的个体差异

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体的差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求也比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31-45岁年龄之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等因素。而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。

4.5 加强对人力资本的投入和开发

在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加以培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。因此，一方面要培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如果能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。