工程项目招投标阶段成本控制程序与对策

文/罗希，中石化石油工程设计有限公司

工程项目招投标阶段成本控制程序与对策

文/罗希，中石化石油工程设计有限公司

投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。

工程市场；，成本控制；测算评估；过程控制

工程市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。且由于工程市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财务投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大。由于以上原因，在保证工程质量、工期的前提下，成本控制成为施工企业的及关键问题。本文将介绍施工企业成本控制的程序与措施。

1 成本控制的程序

1.1 分解预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

1.2 确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。按预算成本确定计划成本，主要是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。

1.3 实施成本控制。应从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施。从组织上采取措施，包括明确项目组织结构，明确项目成本控制者及其任务，以使成本控制有专人负责，明确管理职能分工；从技术上采取措施，包括施工组织设计，深入技术领域研究节约成本的可能性；从经济上采取措施，包括动态地比较实际成本值和计划成本值，严格审查各项费用支出，采取节约成本的奖励措施等。

1.4 进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季末一次计算分配。

1.5 组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

2 成本控制的措施

2.1 树立新的成本控制理念。现代企业的成本控制，特别是推行清单计价后对项目成本控制的要求，使得项目成本控制有了新的内涵，即项目成本控制要紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。因此，树立新的成本控制理念将是搞好企业成本控制工作的前提条件。

2.2 搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标，是现有条件下施工企业成本控制的又一特征。测评的主要内容：⑴合理测定目标成本。针对中标项目，针对施工方案的优化，科学设定项目成本控制体系，按作业层直接成本费用、项目部间接管理费、上级机关管理费以及合理的利润额进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。⑵建立目标责任制管理。根据承包项目成本指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到低、横向到位的目标成本控制体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。

2.3 加强对项目成本的过程控制。根据项目承包的管理方案，将总目标分解到月，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保证目标能够顺利实现，制定一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划—跟踪—反馈—控制—回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。

2.4 培养复合型人才，掌握项目成本控制的系统优化方法。推行工程量清单计价后，对项目成本控制人员的素质及其管理方式提出了更高的要求，以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本控制水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型才，使他们学习掌握先进的现代管理技术及方法。

[1]建设项目招投标阶段和施工阶段工程造价控制研究[D].夏涛.山东大学2014

[2]造价控制在工程招投标阶段的研究与应用[D].万婷婷.西安建筑科技大学2012