国有企业合并重组中的文化冲突与重构

蒋波

【摘 要】 本文以陕西能源集团的重组为例，探讨企业重组的路径。介绍了企业文化冲突产生的背景，分析了造成企业文化冲突的原因，探索解决企业文化冲突的对策：精神层面上重塑全新文化；行为层面上扩大认知群体；物质层面上实现互利共赢。

【关键词】 国有企业；合并重组；文化冲突；重构

国有企业实施战略性资产重组，是国有企业优化结构、转型升级和做大做强的重大战略选择，是当前中国经济增加世界话语权的方向和趋势。企业合并重组从表象来看，是物质行为的叠加互用，而其深层次则是精神文化的融合吸收。随着当前我国企业合并重组数量增多、层次提高和进程提速，大量的显性矛盾甚至是激烈冲突，成为制约企业正常发展的一大障碍。因此，能否有效破解企业间的文化冲突，就成为企业合并重组能否成功实现、资源能否高度整合的关键所在。

一、企业文化冲突产生的背景

企业文化是企业在长期的经营管理实践中逐步形成的，能够被企业员工广泛认可和自觉遵守，以企业价值观为核心内容的精神文明和物质文明的总和。企业文化冲突的实质，简言之，就是排斥、抵制、拒绝接受对方企业的优秀文化和先进经验。2011年，陕西省委省政府做出将陕西投资集团公司与陕西省煤田地质集团公司合并重组为陕西能源集团公司的重大决定。陕西投资集团属于投融资行业、员工多为企业身份、单位属于企业性质、以追求利润最大化为目标。陕西省煤田地质集团属于地质勘探行业，员工多为事业身份、单位属于事业性质、以保障国家煤炭资源安全为目标。客观讲，这种跨行业、跨体制的合并重组，在全省乃至全国都尚无成熟经验可以借鉴。

二、造成企业文化冲突的原因

陕西投资集团成立于1991年，启动了陕北重化工基地建设、“气化陕西”工程，建设了终南山特长公路隧道、陕西第一高楼等我省难点重点项目，形成了“追寻价值、引领发展、敢为人先、勇立潮頭”的企业精神。陕西省煤田地质集团有着60多年的悠久历史，足迹踏遍三秦大地和祖国的山山水水，累计探明煤炭资源量1780多亿吨，占全国查明资源量的12%，发现和探明渭北、神府、榆神、黄陇、彬长、麟北等著名煤田和矿区，使陕西省查明煤炭总资源量跃居全国第三位，形成了“三光荣”（以献身地质事业为荣、以艰苦奋斗为荣、以找矿立功为荣）和“四特别”（特别能吃苦，特别能忍耐，特别能战斗，特别能奉献）的优良传统。企业合并重组从表象来看，是资产、战略、组织、技术、人员等有形“硬件”方面的整合，其实质是企业价值观、企业精神、经营哲学等无形“软件”方面的融合。鉴于两家企业都具有相对稳定且积淀深厚的企业文化，企业的合并重组导致文化的冲突碰撞就在所难免，关键是要找到双方文化的“最佳契合点”和“最大公约值”，实现共性与个性兼容，继承与创新同步，将文化冲突所引发的负面效应降至最低，最终实现由“集而不团”到“合二为一”。

三、解决企业文化冲突的对策

文化融合的本质应是基于企业发展战略基础上，不仅要传承优秀元素，弘扬优良传统，更是一个整合归纳、优化提升，赋予其新内容、新思想及新内涵的文化再造过程。鉴于两家企业的历史渊源、体制机制、人员构成、价值理念等差异巨大，为了避免形成“麦芒对针尖”的对立文化，在合并重组之初，就明确提出“尊重历史、寻找共识、求同存异、包容兼蓄”的合并重组理念，并通过“固精神文化层面的根，壮行为文化层面的干，绿物质文化层面的叶”这三步走，有效地破解了“两败俱伤”或“一支独大”现象的发生，实现了“1+1>2”的整合效应，有力地将省委省政府“建设特大型能源集团”的决策部署落到了实处。

1、精神层面上重塑全新文化

企业文化的精神层面实际就是组织的精神文化，这是企业文化的内核。能源集团组建初期，职工认识尚不统一，感情上难以接受，人心暂时不稳。面对这种情况，要想迅速统一人心，实现文化融合，就必须尽快提炼出一套理念更新、视野更远和目标更高的企业文化。继承是创新的基础，创新是辨证地扬弃。在充分继承和发扬原投资集团和煤田地质集团优秀文化传统的基础上，迅速实现“三统一”，即企业核心理念统一、企业形象标识统一、基本管理制度及基本行为规范统一。尤其是将“君子文化”移植为陕西能源集团的核心价值观，引领职工做有礼、不器、知耻、坦荡的君子，做“最合格、最理想的中国人”，靠文化的力量塑造集团“崇尚君子品格、大兴君子之道、争做正人君子”的价值取向，“想干事、善谋事、肯干事、能成事、廉洁做事、公正处事”的良好氛围及各级班子政治坚定、能力突出、作风优良、心齐气顺、团结协作的政治生态。通过四个方面推进文化落地，即以企业文化建设为核心增强干群凝聚力，以企业文化建设为载体提升综合管理水平，以企业文化建设为着力点提升全员素质，以企业文化建设为切入点推进执行力落实，使“君子文化”成为全员的共识和自觉，成为对外的名片和标志，成为企业新时期的共同价值观和核心竞争力。较好实现了全员从制度约束到思想接受的转变，解决了两家企业合并重组中“融而不和”、“集而不团”的文化冲突难题。

2、行为层面上扩大认知群体

“国之相交在于民亲”，企业之间也是如此。鉴于行为文化层面是通过动态的方面表现出来的，陕西能源集团重点抓了两个层面：一是党员干部层面。领导品行和作风是整个企业的文化航标。领导作为文化整合大政方针的制定者和企业文化的身体力行者，其独特的组织地位和公众身份，决定了他在企业文化整合中的标杆和风向作用。陕西能源集团特别重视发挥领导班子的示范带动作用，合并之初首先做到让两个集团班子“合二为一”，确保班子团结、思想统一、步调一致。合并重组过程中，新组建的领导班子始终与省委省政府保持高度一致，讲大局、讲政治、讲团结、讲风格，主动走在企业合并重组前沿，不讲条件，不论待遇，企业文化中的“三个有利于”的宗旨、“敢为天下先、特别能拼搏”的精神、“五反对、五倡导”的作风，在班子身上得到了充分体现，切实起到了润物无声、示范带动的良好作用。二是职工群众层面。合并重组的效果好不好、到位不到位，归根结底取决于绝大多数干部职工的思想观念能否实质转变。为此，陕西能源集团从落实省委省政府决策的政治高度，向全体职工宣讲组建的初衷及对于全省工业格局改变的重大意义，不断增强广大职工尤其是党员干部的政治责任感和历史使命感。同时，向广大职工阐明集团的战略目标和发展前景，在消除职工对于企业组织形式变革所产生的疑惧心理的同时，不断增强大家对于美好未来的信心和决心。虽然这是一个由“知”到“行”循序渐进的过程，但明显可以看到，大家在破解发展难题中增进了感情交流，在互派干部中加深了文化认同，逐渐形成了你中有我、我中有你的良性互动，由当初的思想排斥、行为抵制到如今的情感接受、内心认同的职工群体越来越大，企业文化融合中原本明显“两张皮”逐渐成为“一块板”，这也就成为企业合并重组中最为牢靠和坚实的基础。

3、物质层面上实现互利共赢

企业文化不是一朝一夕形成和改变的，特别是具有明显的时代烙印和行业特色的国有企业。因此，陕西能源集团面对合并重组的文化冲突，不急于求成，不高压推动，而是按照“强强合并”中一般都会经历的“尊重差异中磨合，磨合中解决冲突，解决冲突中高度融合”这三个阶段，因势利导、循序渐进，舞好互利共赢这个“龙头”。为此，一方面，积极鼓励煤田地质集团解放思想、开拓创新，在新能源领域和拉长产业链上有所作为。在项目、资金、人力上予以鼎力支持，不设置过高的经营指标，保持其较为“高度自治”的管理模式，帮助其适应市场经济和实现平稳转型，企业效益较之过去有了明显提升，职工得到了实惠，就看到了希望，容易感受到幸福指数的提升。另一方面，充分依托煤田地质掌握的探矿权，以项目为纽带，以合作求共赢，实现了省委省政府提出的“勘探开发一体化”的目标。发挥煤田地质掌握全省煤炭资源赋存情况“第一手”资料不可比拟的优势，积极开展风险勘探和“三边”勘探，为整个集团增加资源储备、提升资产总量。这种文化搭台，经济唱戏，使大家不仅看到了彼此文化和管理的优势所在，而且共享了经济发展和企业进步的成果，彼此自然而然就成为了市场上的“利益共同体、命运共同体、责任共同体”。

“十年企业靠管理，百年企业靠文化”。陕西能源集团在合并重组过程中，坚持“尊重历史、寻找共识、求同存异、包容兼蓄”的理念，注重精神层面、行为层面和物质层面文化的融合，文化的引领、推动，凝聚作用得到了充分发挥，较好地实现了由合并重组之初的“和而不同”到如今迈向市场的“融为一体”，不仅对于其自己打造“国内一流能源集团”具有至关重要的作用，而且对于正处在合并重组期的其它国有企业，无疑提供了一条有益的、可供复制借鉴的企业文化重构之路。

【参考文献】

[1] 贺韬、崔文澜：省煤田地质局60年探明资源量1780亿吨[n].陕西日报，2014-06-11.

【作者简介】

蒋 波（1967.10-）男，汉族，河南永城人，陕西能源集团公司党委副书记.endprint