浅谈企业如何实施绩效管理

周建玲

【摘 要】 本文从理论出发,以企业目标管理理论为基础,提出了绩效管理概念,并对现代企业管理运用的重点——绩效管理中存在的问题进行了分析;通过对企业绩效管理问题的研究,着重探讨了以绩效管理计划制订,业绩考核的指标设置,绩效考评形式确立,以及管理效果的综合评定为主体的组织效益管理评价体系,对实施绩效管理中应注意的问题提出了改进意见。

【关键词】 企业;绩效管理

绩效目标管理是现代企业为了追求工作实效,加快工作节奏、理顺管理、精简管理程序的一种新的管理机制。随着国有企业的不断改制,中国石油企业在不断探索新的具有可操作性,实效性的管理机制,绩效管理被逐步引入到石油企业的行列。在实施绩效管理的过程中,许多企业管理者对绩效管理的实施存在不同的看法,并在实施过程中或多或少存在着流于形式,没有真正达到实施绩效管理的初衷,成为企业管理的“鸡肋”。

一、绩效和绩效管理

1、绩效和绩效管理

绩效(performance)是指在一定时期企业所制定的工作目标实现过程中,各种行为对目标最终完成产生的影响及后果。围绕绩效问题,企业组织通过综合的管理手段和模式对组织和组织中每个人的行为加以干预和影响,使组织中所有的人的努力方向均指向组织目标,以期获得良好的工作效果,达到预期的目标值。即为绩效管理(performance manage )。

2、绩效目标

“目标是组织和个人在一定时期内通过努力而期望获得的成果”。目标在企业组织中则表现为企业目标。企业绩效和绩效管理的根本在于企业目标的存在,而企业选择一种绩效管理模式时,企业的目标实际就自然地转变成为了绩效管理的目标。

3、绩效管理与绩效考核及相互关系

绩效管理是企业管理理论中最广泛、最具有实际意义的管理行为。绩效考核则是对组织和个体效能的评估,是绩效管理中最重要的环节,也是绩效管理的主要方法和手段。绩效管理与绩效考核两者具有相互关联且相互依存的关系。

4、企业目标管理(MBO)

目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克(Peter Drucker)于1954年提出的。其基本原理是:使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。企业目标管理理论阐明了企业管理必须围绕目标进行的基本原理。其实质为:第一,重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。第二,建立目标连锁和目标体系。每个管理人员和职工的分目标,就是企业对他的要求,同时也是他对企业的总目标的贡献。

5、企业绩效目标管理

“绩效管理”是建立在MOB理论基础之上的,面向组织效益的目标管理方法,笔者将其称之为“绩效目标管理”。其将重点放在从企业发展战略的角度出发的,对整个企业组织效益的考察和改进,同时也用来确定和诊断企业内部各个层级绩效目标(计划)。绩效目标管理积极注重企业组织在生存基础上的、面向未来的发展,是建立在对应市场动荡的信息管理和促长企业内部组织绩效的统一。

6、组织、层级组织与组织绩效

组织是为达到某种特定的目标经由分工与合作及不同层次权利和责任制度,而构成的人的集合。企业组织,是以实现企业目标为目的而组成的组织。层级是组织,尤其是一个较大的、复杂组织的构成要素,处于组织不同层级上的各个“子系统”即层级组织,构成了整个组织。

个人的绩效,实际上是组织对个人激励的结果。而组织围绕组织绩效所施加的、针对员工的所有影响(包括制定绩效目标、建立激励机制、进行绩效评估等管理行为和措施)以及实施这一影响的全过程和由此而产生的结果,就是组织的绩效。如下面的关系图:

二、影响绩效管理的主要因素

随着市场经济的发展,企业在融入现代市场激烈的竞争中,必须随着市场的变化及时调整管理策略。以前我们把企业经营过程中,遇到的变化情况,都按特殊情况处理。人们的口头禅是“计划不如变化快”,因而,往往在变化的情况下,显得措手不及,甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中,保持有利的态势?最重要的就是牢固的树立起“变”是一种常态的思想观念。在设计工作规划时要把“变”加进去,要把管理“变”的现象当作常态,要积极主动地去参与和推动变革。

近年来,国有大中型企业在不断实施机制改革、重组整合的过程中,如何让每个员工“人尽其才”已成为国有企业管理的工作重点之一。但到底要怎样才能使“人尽其才”?最终“人”的价值如何评定?管理工作如何去改进?如何实施有利于企业发展的变革?这一系列问题的存在,使企业管理人员已经意识到了不应该再用传统的模糊评价模式,继续考评今天的员工绩效。在执行的过程中如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节,面临的将是失败。“不改变就会落伍”。

绩效管理中管理人员可以通过员工的绩效表现,来了解管理的效果。如果员工的绩效表现不能与企业充分融合,起不到相辅相成的作用,管理人员就应当及时改变管理风格或调整管理计划,甚至采取征求意见和建议的沟通方法,来帮助企业、员工适应和改进,使“人”与企业更为融合。现代许多企业在实施绩效管理的过程中,很多员工面对严格的绩效管理,从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么?意味着工作量和工作质量,意味着员工对于企业的价值。反过来就是,当不符合这种价值时,该员工就不符合企业的需要。

对于企业来讲,绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩。一个合理的绩效管理系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果,能够提供员工进行培训和发展方面的资料。同时,为员工报酬管理提供了必要的条件,使员工薪酬管理更具有合理性和公平性。企业可以根据该系统评价的数据亦能够更好的激发员工潜能。

三、削减绩效管理运行中壁垒的对策

绩效管理不只是绩效考评,应包括绩效计划和回顾,就是在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什么。所有的指标,只有能被衡量的,才能被管理;绩效管理的目的是在于使人的行为量化而达到管理的目的。激励平凡的人做出不平凡的事!是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理手段,让员工们清楚领导希望他们做什么,可以做什么?必须把工作干到什么样的地步,何时领导必须介入。同时,还可利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层面,保证每个集体和个人都能理解。每一个员工在进入企业后,第一步要做的就是先界定自己在企业中所处的角色,也就是说角色的定位决定了员工将担当的职责,角色的要求是哪些。岗位职责和工作规范清晰的说明期望员工做些什么,应当怎么做,在什么样的情况和环境下履行哪些职责。通过绩效规划和检讨的实施,从而实现绩效系统的动态管理。

通常,我们无法管理不能够评估的事情,也无法改善不能够评估的事情。绩效管理的关键要素是对工作流程的管理而不是“人”的管理。组织的系统规划直接决定和影响了绩效目标的实现。换句话就是“价值产生于流程”。要有明确清晰的目标,并根据此目标完成情况来决定薪酬支付的标准。

绩效管理是一个动态的不断计划、实施、检查、总结和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确认和改进员工与企业环境的融合程度。但实际执行过程中,大部分员工抱怨不理解对他们绩效评估的方法,甚至认为绩效考核是不公平的,个别员工抱怨他们不清楚绩效和报酬之间的联系。结果绩效管理本来是企业和员工之间的一种合作过程,现实中却变成了双方都极力回避、尴尬的、承受压力的过程,或者是变成了毫无意义的浪费时间和浪费精力。

为什么会这样?绩效管理是期望员工完成实质性的工作职责,明确任务完成的好是什么意思,员工和领导之间要共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。但更多的管理人员把绩效管理等同于绩效考核,认为只要建立一套绩效考核制度后就能够自动达到绩效管理的效果。普遍的误解就是认为它是“事后”检查,目的是抓住那些犯错误的人和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理的核心应是防止未来的问题发生,铲除提升企业管理进程的障碍,以避免日后付出更大的代价。因此,在绩效考核实施过程中就自然而然的出现过于严格、主观判断、对比偏误等一系列的错误。员工就容易出现抱怨情绪。综合以上因素,主要还是在绩效管理沟通方面的错误。绩效管理本身是领导和员工持续沟通的过程,由员工和领导达成协议并保证双方都能诚信的融入到绩效管理系统中来。所以说绩效管理应从考核管理延伸到沟通管理。

为了使绩效管理能有更高的效益,完善的绩效沟通扮演了不可或缺的角色。通过和员工的绩效沟通,一方面可使员工对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识;另一方面可提供一个良好的沟通机会,以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些帮助;同时,通过绩效沟通过程的实施,以绩效评估结果为基础,由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标,实现未来目标所承担的责任和义务。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处;其次,对于绩效管理的讨论也不应仅仅局限于领导评判员工,应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效管理的看法;领导和员工之间的关系不是人身依附关系,而是教练和团队的关系。就象球队一样,唯一的业绩就是赢球,球队的任务就是训练和比赛。

在实施绩效管理时,还应注意的是,绩效管理不是讨论绩效低下,而是讨论成就、成功和进步,重点应放在这三方面时,冲突将会减少。冲突和尴尬事态的发生,常常是因为领导过于介入而又在问题变得严重之前未及时处理所造成的,因此问题发现得越早,越有利于问题的解决。所以在实施绩效沟通时要注意把握住以下几点:(1)领导要及时对员工的工作给予肯定;(2)不断改进发展计划;(3)通过沟通使员工得到不断的激励;(4)沟通要公平而且客观。更重要的是,在沟通过程中双方都能够放开心胸,彼此以坦诚的态度,同心协力地解决问题,以达到绩效沟通双赢的目的。

四、绩效管理应坚持以人为本的理念

人的潜能和创造力是无限的。绩效管理强调可衡量、强调时效、强调可执行。创新往往没有成功经验借鉴,它的可衡量更是难乎其难。要在绩效管理的基础上继续保持人的想象力和创造力,就必须在标准的制订和流程的细化上体现解放人的创造性,使每一个人都能够达到自我管理。每一个通过流程管理解放出人的时间都能投入到更多的创造和开发上,形成相辅相成的关系。

如果企业期望将绩效管理后的创新变成成果,更好的利用起来,就必须建立有利于创新提高的环境,将创新的能量集中于企业的远景战略和目标上,建立以人为本的完整理念,使标准和制度成为激励因素。建立标准的绩效管理系统,就能建立双方信任的标准和尺度,同时也能更好的尊重人。如果员工的激情被调动,也就创造了更多的成功。

“管理是企业永恒的主题”。企业管理人员不但要让企业关注本身内部,同时更要关注外部环境的变化。实现企业策略和目标的一切核心因素都集中在“人”的身上。绩效管理要实现动态发展和实施,这必将给我们的管理人员带来更多的思考和启示。企业以人的绩效为本的目的最终是为了通过标准、规范、程序化的管理,最大程度的解放人的创造性,真正实现价值,最终达到企业发展与员工利益的互动、互惠、互利。

五、结论

1、组织绩效管理将企业的目标作为管理的目标

企业是社会最活跃的经济细胞,企业通过生产、流通、服务等一系列组织行为,朝着双重的目标努力:一是追求效益的最大化,以实现企业的经济利益,二是承担社会责任和义务,为国家和社会做出贡献;而这两重目标最终指向的是企业的成长性,即企业的核心目标——企业的不断发展、壮大。企业管理是企业为保障上述目标实现,发挥计划、组织、控制、激励、领导这五项基本职能而进行的科学实践活动。企业管理将实现企业的核心目标作为自身的目标,必然要关注管理的效能。组织绩效管理即是探讨企业组织如何运用管理的职能,通过提高管理效能来确保管理的目标,也就是企业目标的实现。

2、以企业目标管理作为组织绩效管理的任务,实质上体现了对企业目标或者企业绩效目标的动态管理

在动态的企业组织绩效管理模式中,绩效目标既是企业短期目标的载体,也是企业长期目标、甚至战略目标得以成功实现的保证。以阶段性的企业绩效目标管理和考核,来诊断企业总体目标对内外环境的适应性以及对企业发展促进作用,将会使企业目标的制定和实现更具科学性和推动力。

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