国有煤炭企业人才队伍建设问题的探讨

郭 建 / 福建省永安煤业有限责任公司



国有煤炭企业人才队伍建设问题的探讨

郭 建 / 福建省永安煤业有限责任公司

【摘 要】国有煤炭企业在社会主义市场经济条件下逐渐加快转型步伐，加强人才队伍建设势在必行。煤炭企业应制定符合企业实际的,适应煤炭企业特征的人才发展战略,大力加强人才资源的建设和管理,为企业的可持续发展提供坚强的智力支持和人才保障。

【关键词】煤炭企业；人才队伍；建设

国有煤炭企业从举步维艰到黄金十年，再到深陷“寒冬”，残酷的市场环境迫使企业必须不断增强竞争力，挖掘潜力，加大各类资源开发，人才资源作为企业的第一资源，战略作用显得尤为突出。然而煤炭企业由于长期受到机制和体制方面的影响，历来以生产任务为导向，人才观念不强，加上“苦、脏、累、险”的行业特点，与其他行业的人才竞争对比处于明显的劣势，难以吸引人才，甚至导致人才的外流。随着煤炭产业结构升级和转型步伐的提高，国有煤炭企业应加快人才队伍建设，加大在人才资源建设的投入，完善人才工作机制和创新机制，形成留得住人才、吸引得了人才、用得好人才的良好格局，以“人才兴企”战略目标的实现来带动企业的稳定和发展。

一、当前国有煤炭企业人才队伍建设存在的问题

1.重视程度不足。煤炭企业历来对人才队伍建设重视不足，没有长远的发展规划，随意性大，管理机制落后。企业发展早期专业人才多由各专业院校直接分配，自主选择权较小，导致长期处于被动管理局面；黄金十年随着企业经济效益的提高，企业将更多地精力和资金用于投资和扩大再生产，忽视了人才培养，造成许多人才外流到地方民营煤矿；随着企业寒冬到来，企业考虑更多地是化解危机，渡过难关，甚至不得不面对瘦身裁员的棘手问题，更没有心思抓人才队伍建设。

2.吸引力度不强。由于行业特点，煤炭企业多处在地域偏僻、远离城区的恶劣环境中，加上工作条件艰苦，安全性、舒适性程度较差，难以聚集人才，再加上作为劳动密集型企业，投入大，生产成本高，职工的收入和福利普遍偏低，与其他国有企业对比没有任何优越性，吸引力不足。此外，由于各高校办学也逐渐走向市场化，各大院校煤矿专业招生困难，纷纷压缩甚至取消煤炭类专业，煤炭企业人才只有消费没有培养，以致一度出现了“断档危机”。

3.管理机制不全。受计划经济长期影响，在选人、育人、用人机制上存在过多人为干扰，干好干坏一个样，能上不能下；论资排辈、任人唯亲等现象。一些有能力、有技术、有专长、有素质的人才得不到重用。加上企业人才配置不合理，没有很好地发挥人尽其才、人尽其能的作用，造成许多技术性人才人浮于事，工作积极性不高，失去拼搏动力，许人才纷纷寻找更利于自己职业发展的渠道，导致人才进一步流失。

4.队伍结构不良。从目前煤炭企业的内在人才队伍结构横向上来看，仍然存在不合理的现象，大部分都是煤电主体专业基础人才，领军型、创新型人才依然紧缺，中高级经营管理和高级专业技术人才依然数量不足，特别是企业转型过程中，一些新涉行业和项目的管理人才和专业性人才，如金融、法律、环保等人才极其匮乏，导致企业不得不对外招聘，内部职工只能望职兴叹。从人才队伍结构纵向上看，企业高级职称人才偏少，中级职称还不足，初级职称仍然占大部分比例。

5.平台搭建不畅。过去煤炭企业内部人才队伍管理多是各自为阵，人才流动大部分都在自己的公司内，甚至是矿井层面，不仅机会少之又少，而且不利于人才的多方面发展。加上一些企业为了企业短期利益，害怕人才流失，设置较高的流动门槛，导致人才流动不畅。随着近年来煤炭企业不断加大人事制度改革，不断为各类人才创建平台，出现了公推公选、竞争上岗等选人用人机制，但一些优秀的基层管理人才因年龄、资历等问题被挡在门外，失去最佳时机。

二、国有煤炭企业人才队伍建设存在问题的原因分析

1.观念问题。长期以来，国有煤炭企业对人才的多层次性和相对性缺乏认识，一些企业领导在使用人才时，重文凭、轻能力，造成人才使用不合理。没有将人才问题放到与生产经营同等的地位来对待，而不注重在自己身边发掘优秀人才，这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，使优秀的人才产生怀才不遇的感觉而流失。

2.所处环境。煤炭行业作为最艰苦的行业，其苦、脏、累、险的特性导致员工思想压力大，不能安心踏实地工作，会逐渐产生离去之意。加上近年来媒体陆续爆出的重特大煤矿安全事故，严重影响了煤炭企业的社会形象，使煤炭企业在社会上的地位明显下降，同时现在煤炭价格不断下滑，办矿条件不断提高。因此，煤炭企业艰苦的工作环境和严峻的外部环境都严重影响人才队伍建设。

3.激励机制。国有煤炭企业的薪酬管理缺乏战略性思考,分配关系不合理,向一线岗位和向高技能、高技术和重要管理岗位的倾斜力度不够，薪酬与其绩效考核不匹配,长时间一直沿用同一种体系,人才得不到适当的激励。而地方煤矿用重金吸纳国有煤炭企业的工程技术人才,年薪少则十几万,甚至几十万元,使得一些专业技术人才一有机会就跳槽。加上国有煤炭企业人才在选拔、使用、考核、激励等管理机制不够灵活，加剧了人才的外流。

4.结构配置。国有煤矿企业在人才队伍建设上，过去主要侧重于煤炭生产方面的人才培养，采矿机电地质测量等工程类技术人员基本饱和。随着企业的转型发展和企业的社会责任不断强化，金融、法律、安全、环保等专业人才的紧缺，让企业在投资发展、法律纠纷、信息化建设、安全管理以及环保风险等方面的短板日益显现。加上既懂技术又会管理的复合型人才少之又少，难以提升人才结构的整体层次。

5.人才培育。过去不少国有煤炭企业认为人才的培养开发需要一个漫长的过程，而且投入大，短期难以见效，加上煤炭市场疲软期间不够积极主动，人才培育投入较少；黄金十年忽视煤矿长远发展，人才队伍建设仍然没有跟上企业发展步伐。再加上企业缺乏专业性的人才开发研究，只重视技能、知识培训带来的直接效益，忽视对人才的团队意识、竞争意识、成本意识、质量意识等现代企业人才基本素质训练。

三、煤炭企业人才队伍建设的几点建议

1.更新观念，树立科学的人才观。煤炭企业要牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，宋代名臣王岩叟有句名言：“天下非无才，取之不远，采之不博耳”。实践证明，煤炭企业无论是生产技术人员，经营管理人员，还是基层岗位员工，只要有良好的职业道德，有一定的知识技能，能够进行创造性的劳动，为企业发展有贡献的都应该称之为人才。因此要打破常规，树立人人都能成才的观念，从对人的尊重开始完善人才管理机制，不拘一格选人才，鼓励人人都作贡献，人人都能成才，人人释放潜能，实现企业可持续发展。

2.拓宽渠道，吸引各层次人才。煤炭企业主业发展、对外开发、新项目建设迫切需要大批管理型人才、技术型人才和操作型人才。企业应积极创新人才工作机制，优化人才发展环境，坚持突出重点、重在使用，成熟一个、引进一个，大力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的浓厚氛围，倡导尊重人才、理解人才、关心人才、爱护人才、信任人才的企业文化，抓好人才软环境建设。要建立引进人才网络平台，宣传引才政策措施，发布引才计划。充分发挥企业各个项目基地、有关学会协会等社会团体和组织的作用，拓宽信息来源，广泛收集人才信息，加强同高层次人才的联系，为他们来企业工作牵线搭桥，为人才引进提供支持。

3.完善机制，发挥人才最大效能。煤炭企业在用人上一定要坚持“公平待人，公正处事”的原则。要完善选人用人机制，切实把德才兼备的人才选拔出来，推行人才契约化管理，保持合理的稳定性和必要的流动性，让能者干出业绩；要完善分配机制，健全企业人才的薪酬体系，收入与企业效益、发展目标联动，形成更加合理的分配关系；要完善竞争激励机制，为人才提供一个公平竞争的工作平台，使优秀人才脱颖而出，实现优胜劣汰；要完善绩效评估机制，按德、勤、绩、能、效的标准，细化量化指标，实行目标考核，真正起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用；要完善后备人才建设机制，进一步加强后备人才选拔、培养、考核、管理的相关机制。

4.注重质量，培养高素质人才。煤矿企业同样的矿井，这个人当矿长的时候，生产经营各方面的工作都很被动，换一个合适的人去当矿长，辅之与帮助，往往工作局面随之改观，矿井各方面工作走上正常化的轨道，这应该较好地印证一矿之长的作用。因此在人才的选拔任用上要注重质量，要迅速准确地透视出每个人才的素质特点，实行人才的最合理配置。要加大人才培养开发力度，盘活现有人才资源，建立人才资源储备库，分专业分层次管理，为企业的快速发展储备充足的人才。

5.创新思路，为人才成长和发展搭建平台。发展的企业为人才的发展提供广阔的平台，发展的人才为企业的发展创造无限的空间。煤炭企业要大胆启用优秀年轻人才，通过压担子、交任务、定指标、给位子等方式，来提高他们的素质、增强能力，使其适应发展，加快成长周期，加速成熟度。在领导人员选拔任用工作中，重点把好用人导向关、源头培养关、推荐提名关、考察识别关、讨论决策关、任职试用关等六个“关键环节”，切实增强选人用人的透明度和公信度，确保新提拔人员和选人用人工作的群众满意度。要让煤炭企业的“人才兴企战略”的各项政策惠及到人，经济待遇和政治待遇同步到位，营造良好的从业氛围。

总之，煤炭企业要实现转型升级、科学发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须抓住当前的有利时机，加强企业人才队伍建设，重视后备人才的培养，深挖企业内部人才资源潜能，增强人才意识，选好人才，用好人才，留住人才，实现“人才兴企”的战略目标，促进煤炭企业的振兴与可持续发展。