浅谈改制重组企业如何提高执行力

郭春梅/三峡大学经管学院

浅谈改制重组企业如何提高执行力

郭春梅/三峡大学经管学院

本文简要介绍了执行力的概念，从改制重组企业执行力现状入手，分析了产生的原因，并对提高执行力的对策进行了研究，提出从组织机构、工作流程、政策可行性、员工素质、榜样执行、督办等六个方面来着手提升企业执行力，力求企业管理上一层台阶。

企业管理；改制重组企业；执行力

90年代中后期，国家对军工企业进行了大刀阔斧的改革，部分改制重组企业消除了债务，移交了企业办社会职能，甩掉包袱，轻装上阵，使得生产能力逐渐提高，经营流程逐步理顺，融资环境有明显地改善……凤凰涅槃，向良态发展。但是，我们也不能不看到国有企业的一些固有的思想观念仍然在阻碍着企业的发展，如一团和气的处理方式，中庸的思想，等、靠、要、懒散的思想仍大量存在，致使企业的执行力现状不容乐观，亟待改善和提高。

所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策、方案计划的操作能力和实践能力。它是把意图、规划转为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。因此，忽视执行问题往往导致其成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的宏图大略最终流于形式与空谈。

一、重组企业执行力现状和产生原因分析

笔者就我曾经工作过的企业举几个简单的例子：

一是工艺程序方面。变形的零部件不经校正就带着缺陷交给用户。查责时生产单位说零部件出厂门时没变形；转运单位说只负责零件转运，不负责校正；装配单位说只负责装配，没有校正工序……公说公有理，婆说婆有理。

二是劳动纪律方面。公司制定工作时间外出办事必须向保安员出示“出门证”，有些管理者不能严格要求自己，不主动出示“出门证”，而我们的保安员又畏于其为领导，管理中睁一只眼闭一只眼。

三是质量控制方面。产品的小毛病质量问题一直困扰公司，只要员工尽心尽责就能避免。但是员工认为这些小毛病的存在不影响用户的使用，于是在质量与进度发生矛盾时，选择忽视质量追求进度。

以上工艺程序问题，质量控制问题，劳动纪律问题等等，追究其原因，最后都指向执行力不强。而执行力低下的原因主要有以下几个方面：

1.部门职、责、权交错不清。公司有些工作涉及到多个单位，各个单位之间职、责、权不清，导致办事流程长，处事繁琐，执行缓慢，部门等待观望，特别是单位之间的交接点更出现人人都管，人人都不管的现象。

2.工作流程不顺，管理规范化程度不高。重组企业各项工作处于不断摸索和创新中，工作流程还没有完全理顺，管理权限未能展现，部分基层的执行者往往无视管理部门甚至高层领导的指令。

3.员工固有的思想观念未转变。企业员工大部分是原国有企业的职工，他们认为公司政令在执行中是一阵风，只要不顶风上，不做出头鸟，时间一长，管理定会打折扣，甚至部分老职工认为自己为企业的发展做出过牺牲和贡献，不执行甚至违反一些规定，企业也不会把自己怎么样。所以，新的管理制度在他们中间执行难度相对大，且他们的思想和行为在很大程度上还影响着新员工执行政令的积极性。

4.管理者在落实政令中不能以身作则，率先垂范。作为管理者，其思想和言行直接影响政令执行的好坏。部分管理者的言行不能和公司保持高度一致，对公司的各项政令表面执行，实际敷衍。

5.信息不通导致制定的方案与现实脱节，可操作性较差。我们有些方案计划在制定前，信息不通畅，收集到的信息是片面的，不准确的，因此制定出来的方案便不精准，而且考虑方案时对意外估计不足，缺少不同情境下的备选方案，使制定的方案现实性差，执行起来有难度。

6.考核激励机制不健全，奖惩不清。由于公司地处偏僻，企业是一个小社会，员工之间亲朋好友关系错综复杂。一个员工违反了规定，很多人来说情，结果导致处罚不痛不痒，不足以警示；对员工的奖励也畏手畏脚，怕员工之间相互攀比，结果使奖惩不清。员工之间这种人际关系导致公司上下一团和气，讨论问题的时候能很快得到共识，一旦到了执行的时候就困难重重。

二、改变执行力现状的对策

“企业的成功与否，5％取决于决策，95％取决于执行”，一个好的执行部门可以弥补决策的不足，而再完美的决策也会夭折在一个滞后的执行部门手中。因此，一个成功的企业，必须从以下几个方面来提升执行力：

1.组建最优机构，明确分工，减少职能交错。制定方案必须要明确负责机构，这个机构在执行过程中要协调最少，信息掌握最全，办事最便利。方案中各部门要分工明确，交接点要互进一步，以最简单，最便利的实现为目的，才能做到最容易执行。

2.规范工作流程，实现管理标准化。企业要对工作流程进行规范，不朝令夕改，一旦制定，就不折不扣地完成。华为公司的老板任正非对他的员工说，“公司制定的工作制度和工作程序，五年内，你们不要想改变，必须执行。五年以后，你们可以思考创新，十年以后，你们才能创新”，正是这种没有任何理由地执行，使华为公司快速崛起。

3.制定的方案要有现实可行性。制定方案和制度前要广泛征求意见，使收取到的信息尽量全面。如果制度本身不合理，或者过于繁琐，都不利于执行。另外制订制度和规定一定要考虑可行性，有些企业希望通过各种规定来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，结果却事与愿违。为什么？因为企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定、制度也受到了牵连。

4.努力提高员工素质，改变员工思想惯性。要提高企业的执行力，不是单靠某一个人的行为，而是要求整个团队的配合。公司要加大执行文化的宣传力度，用执行文化引导员工的形为，让企业员工改变原有的思想惯性，增强岗位竞争意识，对企业赋予的工作职责“责无旁贷”，不折不扣地去执行。

5.管理者要起执行的榜样作用。一个令行禁止的公司，其管理者必定是“要求员工做到的，自己首先要做到；要求员工不做的，自己首先不做”。只有做到这样，才能树立管理者的威信，政令才会被员工执行。俗话说：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。各项工作要一级做给一级看、一级带着一级干，企业才能营造有效的执行力；才能使作风漂浮、不干实事的人没有市场，使求真务实、真抓实干的人受到奖励，使歪门邪道、作风恶劣的人受到批评和惩罚。

6.加大考核督办力度，奖罚要明。一是要强化督办职能，成立由企业管理部门牵头的工作督导组，对公司部署的重要工作的落实情况进行督查。二是要科学考评，实行层级考核，量化考核，考核要运用SMART原则。三是要严格奖惩，以考核结果决定收入分配，决定职务升降任免。只有将督办、考核、奖惩有效结合，才能真正解决执行不力的问题。

总之，执行力问题是困扰企业的头等大事。重组企业一定要以铁的决心、铁的手段和铁的纪律来解决执行不力的问题。要把提升执行能力看作是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，使企业的综合实力和竞争能力能够在执行的基础上得到有效提升，使企业管理工作更上一层楼。

[1]彭志强，卓越执行，机械工业出版社，2005.

[2]何飞鹏，赢在责任心赢在执行力，中国华侨出版社，2011.

[3]宋福官，如何加强改制企业执行力.

注：郭春梅，三峡大学经管学院2014级工商管理班。