新技术视域下的零售商业模式创新及实现路径

时间：2024-05-04

陈刚周婷

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：当前社会，技术水平不断提高，进而应用到各个行业当中。新技术环境下零售行业也在以云计算为代表的新技术推动下进行着零售商业模式的创新。在这种情况下找到零售商业模式创新的有效路径，对于整个零售行业来说都极为重要。本文首先对零售行业当前的学术背景进行了论证，分析了零售行业所具备的特殊性，从而针对零售商业模式创新的内容以及标准方面进行研究，阐释了零售商业模式创新的三大基本要素以及三者之间的紧密联系，同时从价值获取以及价值创造的角度进一步探究，总结出新技术环境下零售商业模式的创新路径，并且对苏宁云商的典型案例进行分析论证，验证了文中结论的可行性。最后，希望本文观点可以为零售行业的商业模式创新提供更多方向与路径上的选择与参考。

关键词：新技术零售商业模式苏宁云商

零售商业模式创新的内容及标准

（一）商业模式的界定

目前，针对商业模式这一概念，大众以及相关文献当中还没有一个确定统一的定义。在这种背景下，本文所提出的商业模式是反映了企业获取价值以及创造价值组织逻辑的、对互有联系的流程、结构以及活动进行清晰界定的系统。

商业模式在对成本结构、价值主张、收入模式以及资源体系进行界定的同时，还利用这几个模块多层次的相互依赖关系，进行有机的整合，从中获取与创造价值。由于模块间的互补性以及协调性是相互依赖性的具体表现，因此模块能否成功执行与各要素之间的正面影响具有非常紧密的联系。

（二）零售商业模式的特点

首先，在零售商业模式当中，零售商的销售方式与销售的产品相比同等重要，甚至更为重要。原因在于零售商销售的产品绝大多数为制造商所生产，因此零售商几乎无法在产品品类的独特性上占据优势，更加难以凭此在行业中获得持续的竞争力。其次，在零售商业模式中，零售商与消费者之间沟通体验的优化对于帮助零售商与消费者之间建立、维护关系具有重要的作用。与大量的顾客直接进行交流是零售商的日常工作之一，而这一点也足以说明优化顾客交流体验的重要性，在早已经无法通过产品获得竞争力的当下，如何让顾客获得舒适愉悦的消费体验，进而巩固顾客群体则愈发显露其重要性。

（三）零售商业模式创新的内容

目前，随着零售商的功能性逐渐加强，零售商已经慢慢从买卖中介的角色转变为制造商以及消费者提供双向平台的平台指挥者角色，构建了一个为商业伙伴以及自身获取价值的同时，为消费者传递、创造价值的生态体系，而这一生态的建立则需要以成熟的零售商业模式为基础。通过上文对零售商业模式诸多特点的分析，笔者认为更好的获取价值以及创造价值是零售商业模式创新的主要目的，其核心要素主要包括治理机制、零售业态以及零售活动三个方面。

零售业态创新。零售业态即零售商本着为给消费者更完美的消费体验、为顾客创造价值的最终目的，在销售过程中所表现出来的经营形态。Levy提出产品品类、零售商消费者之间的沟通方式、店面选址及设计、为顾客提供的服务水平以及产品价格六个方面的零售组合共同决定了零售业态。在当前的社会背景下，新型技术不断发展、消费者的意识和需求愈发多元化，与此同时，当前零售行业的整体竞争环境已经日渐趋向白热化，这都要求零售商对零售组合进行深层次的研究分析，进而自我创新，例如零售业态融合战略，以及多元化发展战略，此类发展趋势都是零售商在当前背景下所做出的业态创新。

零售活动创新。零售活动通过多种不同的形式，如服务的交换、展示、获取来达到满足顾客内心深层需求的目的。而对于零售活动的具体落实其中所涉及到的选择、组织以及顺序则需要由具体零售商的零售业态决定，这些活动主要包括两个维度：其一是与顾客进行直接接触的活动，例如促销组合、产品组合等;其二是在不与顾客接触的零售商运营方面进行的一系列优化、革新，例如在零售商的系统构架中投放应用新技术等。普遍来说，相同的零售业态创新中，可能会产生不同的零售活动选择以及不同的零售活动创新方向，但是其背后的目的是高度一致的：通过对自身的进一步优化提供消费者更为愉悦的体验，进而培养消费者对零售商的忠诚度。

治理机制创新。治理机制含有两个部分，其一是驱动参与者在实现顾客体验过程中履行职责而适用的机制，其二是组织参与到创造和传递顾客体验的参与者而采用的组织结构。其中参与者包括供应链中的商业伙伴、顧客以及零售商，而在新技术背景下，各部分参与者之间已经不仅是交易关系，而是形成了共生的商业系统。因此对于这种转变的适应才是治理机制创新真正的重点部分。

综上所述，零售商业模式创新应该从以上三个创新要素着手，另外这三个方面彼此之间关联密切，具体如图1所示。

（四）零售商业模式创新的标准

由于三大关键要素相互之间具有深入的联系，因此相互之间也会产生影响，一旦某个关键要素发生变化，必然会导致其他要素的状态发生改变，进而影响整个的状态。而由此又会引发零售商获取价值、创造价值的逻辑发生改变，这一过程称为零售商业模式创新。通过零售商业模式创新的定义可以发现零售商业模式的标准：第一，模式创新爆发的根本在于零售企业创造价值以及获取价值的逻辑发生变化，针对零售商业模式创新途径进行分析时应该以创造价值、获取价值为突破口。第二，这种创新应该是在市场中没有出现过的全新创新。第三，一个关键要素的变化会引发其他的相关要素产生改变，从这一点来看零售商业模式创新具备一定的系统广泛性。

新技术环境下零售商业模式创新路径

（一）通过价值获取的创新实现零售商业模式创新

新技术改进运营效率。简而言之，高效率代表着利用更短的时间或者更低的成本将事情处理的更加完善，这对资源利用能力具有比较高的要求，而当前在零售商业中加入大量的新型技术，不但简化了工作流程，还在多个环节实现了自动化操作，节省了大量的人力成本，同时运用信息技术大大降低了物流成本以及货物的存储成本。而且从零售商业创新的系统广泛性来说，在零售商业中使用新技术带来的效率提升也会对零售商业模式的整体产生巨大的改变。

新技术改进运营有效性。运营的有效性则是为了达到期望的目标使用组织目标最大化的方式。一般来说，改进运营有效性需要将产品组合与顾客需求进行合理的匹配，或者使用弹性定价的方式从不同的子市场获得最大化的利润。在零售商业模式中应用新技术则会让过程变得更加容易，零售商会通过改变运营流程、零售业态或者零售活动的方式达到交叉销售和弹性定价的结果。

新技术增加顾客锁定。顾客锁定即消费者在接受零售商的商品让利、增值服务等此类零售商投资行为之后对零售商产生信任以及行为上的忠诚，进而长时间通过同一零售商进行消费活动。对于顾客锁定来说，附加服务以及激励忠诚计划是应用最为广泛的锁定策略。首先在新技术环境下，零售商可以通过具有独特性、符合消费者内心需求的产品对消费者进行锁定，虽然在过去传统的零售商业模式中零售商的产品来源主要来自于制造商，但是当下借助新技术的力量零售商可以让消费者参与到特殊商品的制作当中，以此来保证商品所具有的独特性与不可替代性。其次零售商可以不断的探索新技术应用的各种可能，从而为顾客提供理想的信息查找场所，提高顾客对零售商的情感输出以锁定顾客。

（二）通过价值创造的创新实现零售商业模式创新

新技术增加顾客效率。增加顾客效率即零售商通过各种方式降低顾客购买商品的中间成本，对于顾客来说，一旦产品购买难度超出预期就会导致顾客的信任危机，同时零售商也会由于网点的局限性难以得到制造商的肯定。网络在零售行业中的应用显著地提升了购物效率，大大降低了顾客的搜索成本，并且可以忽略地理的限制进行购物。网络不但拓展了零售商业的销售渠道，同时也实现了顾客的跨平台购物体验，例如消费者可以在线上付款的同时在线下实体店进行取货。技术的应用大力推动了零售商在融合多元化方面的变革，在治理结构上应该考虑如何激励这种变革的发生的同时，又要仔细考虑面对变革应该如何更好的适应。

新技术提升顾客有效性。顾客实现有效消费的难易程度被称为顾客有效性。顾客有效性的增加实际上代表了消费者可以通过零售商更加容易的找到符合自己实际需求和心理预期的产品或者服务。在新技术背景下，零售商可以通过信息技术更为准确的把握消费者的内心需求，从而为消费者提供更为符合信息预期的产品与服务。

新技术增加顾客参与。当下社会是一个信息爆炸的社会，对于没有亮点的信息干扰，营销大众已经具备相当的抵抗力，这就要求零售商在与顾客进行沟通交流时应该为顾客提供更为深层次的交互体验，甚至与消费者之间建立情感上的联系，将流于表面的营销方式运用技术变更为更深层次、更有针对性的参与式营销。如此一来，消费者与零售商之间的关系会由交易关系进行深层次的递进，对零售商产生信任，继而产生消费方面的忠诚行为。而且随着消费者消费次数的增多，这种深层次的消费体验会不断深入，在消费者的需求被一次又一次的满足时，会自行深化零售品牌形象。上文中提到的六种创新路径可以直观表示如图2所示。

苏宁云商—新技术环境下零售商业模式创新的典型案例

苏宁电器作为在实体商业野蛮生长的超大型零售商不安于现状勇于创新，以其独特的眼光及强大的决策能力，在2013年正式更名为“苏宁云商”开启了自身新零售的创新发展之路。

（一）云计算环境下苏宁云商模式创新路径

目前，苏宁已经不满足于单纯的为消费者提供家电的销售以及售后相关服务，而是致力于运用技术扩大自身的商业版图，将线上虚拟经济与线下的实体经济有机结合，前台与后台资源整合，进而对产业内的全体客户提供服务，让消费者享受到高效便捷、舒适自由的新型购物体验。而对于苏宁云商来说商业模式转型的关键则是“科技创造，智慧再造”的信息化建设。而对苏宁的信息化建设以及新技术环境下商业模式创新的路徑共同分析，可知苏宁云商在创新路径方面的具体表现为：

通过新技术实现价值获取的创新。为了建设具有高价值的产业链，苏宁在供应链的搭建上面不计成本，使用了以云计算为代表的高新技术搭建信息化平台，与此同时对管理库存、零售考核、采购货源等工作使用信息化管理，对工作流程管理进行了优化，库存量减少，交易成本降低，周转率提高，市场应变能力提升，这些环节的精简优化在提升企业运营效率的同时也获得了更高水平的产业链价值。

通过新技术实现价值创造的创新。首先，苏宁利用高新技术进行了零售商业模式的创新，大大节省了零售商业系统的中间环节，同时节省了零售商的运营成本，反馈到消费者中就降低了顾客的消费难度，节约了时间，甚至一部分经济成本，进而为消费者创造价值，除此之外，苏宁也打破了自身多年来的家电零售商定位，转变成了新技术环境下为消费者提供个性化需求、帮助消费者创造价值的新型运营商。苏宁未来的定位必然与过去截然不同，而是在新技术背景下提供产品功能体验、设计方案、组合搭配的服务，这些服务会广泛地深入到消费者生活的各个角落。其次苏宁将会通过建立透明的规范流程、社会化的大EPR系统以及信息的实时共享来实现百万级以上供货商的在线交易服务的云平台与各级供应商相连。通过这种模式的建立，苏宁与各级供货商之间的买卖关系成功转变为全球产业的多维度集成以及全方位的协同关系，帮助两者建立稳定的互惠互利关系。

（二）苏宁云商创新商业模式内容

打造线上线下无缝对接的O2O业态模式。O2O即Online to Offline，O2O模式概念的范围比较广泛，总结来说就是让线上虚拟与线下实体建立联系，在这种O2O模式下消费者可以在线上购买线下的产品或者服务，这种方式的应用可以为消费者提供更为多样化以及便捷高效的购物体验。“超电气化”是苏宁在实体店业态方面选择的战略，自此从电器经营转变为百货经营，拓展了产品品类，同时也进一步扩大了用户群体。自2012年9月起，苏宁就在国内多地开设新型的实体零售商店Expo超级店，同时也是苏宁在未来的主力门店。在电子商务方面，自2010年起苏宁易购成立就采用了“超电气化”的战略，产品线在除了家电品类以外的多个品类进行了扩张，从规模上看库存单位逾百万。从结果上看，苏宁之所以O2O模式大获成功，除了先人一步的战略眼光，也与苏宁长时间的线下网点经营基础以及苏宁易购的野蛮生长密切相关，两大平台基础雄厚，为苏宁云商O2O模式的搭建提供了坚实有力的基础。目前苏宁将主要精力都投放在线上线下两个开放平台的搭建方面，云平台的搭建可以更深层次的挖掘消费者的内心需求，从而为消费者提供更符合心理预期的服务及产品，而线上线下的无缝体验则可以为消费者提供更为丰富多元化的购物体验。2013年6月苏宁正式承诺线上线下两个平台价格统一，消费者无需担心价格差距，可以放心地在线上下单，对于线上购买产品出现的问题，消费者也可以享受苏宁的线下售后服务。

构建新型零售生态系统的零售活动。将大数据、金融、供应链以及开放物流使用云技术进行整合，同时和消费者、供应商、雇员与中小零售商建立新型的共生关系，如此就完成了零售生态系统的全新塑造。首先，苏宁会将自身产品技术的后台管理能力对供应商进行公开，让不同的供应商通过苏宁的技术平台得到不同环节、不同方面的完整信息。同时为了帮助供应商稳定快速的发展，苏宁还会在金融领域给予供应商支持，建立贷款公司等金融平台为供应商提供便捷的金融服务。此时苏宁与供应商之间已形成了产业链的全方位系统，原本简单的买卖关系已经转变为了多维度集成伙伴的关系。其次，对于消费者来说，网络与实体的有机结合会为消费者提供更为舒适、自由、便捷以及更多可能性的购物体验，并且消费者在体验这种便捷购物方式的同时，产品自身所附带的增值服务并不会因此而减少，反而可以得到更符合消费者内心需求的内容服务以及出现问题时更安全的解决方案。而对于中小零售商来说，苏宁易购作为电商平台也在2012年给出了相当优惠的“三免政策”，免除保证金、年费以及平台使用费无疑免除了中小电商的后顾之忧，大大降低了入驻成本，同时苏宁易购还利用了自身的技术能力，帮助中小商家深入了解消费者需求，并且提供相应的信息分享服务。最后，苏宁出于对自身企业员工未来发展的考虑，优化了员工的后勤体验，从而进一步强化了企业的能力。通过一系列的措施政策，苏宁与员工的关系也进一步上升，建立了真诚互利的合作关系。

变革配套的治理结构。苏宁的运行流程以及组织结构开展了天翻地覆的变革，其目的主要在于适应创新需要。此次苏宁对于治理结构进行调整的重点是垂直、扁平、开放、自主、融合以及专业，过去的矩阵式组织改为事业部组织模式是最为主要的变化。