新零售背景下咖啡行业商业模式探讨

江婷

中图分类号：F270   文献标识码：A

内容摘要：新零售背景下，咖啡行业的发展同样遇到了新的机遇与挑战。传统咖啡连锁大户星巴克与新晋咖啡外送品牌连咖啡在咖啡行业各占一角，本文从价值主张、价值传递和价值实现三个维度对星巴克和连咖啡的商业模式进行对比分析，并在此基础上，结合新零售对“人货场”的重构，针对我国咖啡行业的进一步发展提出相关建议。

关键词：新零售   咖啡行业   商业模式   人货场

新零售与商业模式的内涵

（一）新零售的内涵

新零售是基于互联网技术，集大数据、人工智能等于一体，线上服务、线下体验与现代物流共同发力，从而对商品生产、流通与销售等各环节重新塑造的一种新的零售模式。作为电商平台和实体店在商业维度上的优化升级，新零售意在通过人货场的重构，为用户提供线上线下无缝衔接的数字化体验。与传统零售相比，在“人”的重构上，新零售不再只满足用户的功能化需求，而是希望通过数字化手段加强企业与用户的联系，挖掘用户深层次需求，增强用户体验感。在“货”的重构上，新零售打破了“计划性生产+经验产品组合”的生产与配备模式，而是依托大数据对用户进行精准分析及需求描绘，通过智能供货和组货，实现线下实体店的数字化运营。在“场”的重构上，新零售更加注重场景化消费，例如线下门店采用AR、人工智能等技术增强消费者体验感;或通过泛零售场景，提供多元化消费入口，满足消费者多渠道消费需求。

（二）商业模式的内涵

自1998年Timmers首次明确提出商业模式概念以来，学术界对商业模式的研究从未停止过，但对商业模式始终未达成一致界定。Timmers（1998）认为商业模式是有关产品、服务和信息流的一种体系结构，包括对各种商业参与者及其角色、潜在利益、收入来源的描述。Amit&Zott（2001）认为商业模式关注企业价值创造和传递，通过利用商业机会来创造价值，从而能夠使交易顺利进行的产品、结构及交易机制。程愚和孙建国（2013）则将价值成果、资源和能力、决策列为商业模式基本要素，并将资源和能力形成机制、资源和能力利用机制及价值成果实现机制完全联系起来，揭示整个价值创造的过程称为商业模式。罗珉和李亮宇（2015）认为，在互联网时代，商业模式是通过供需双方形成社群平台来维护组织稳定和实现红利的模式群。

尽管商业模式的界定尚未得到统一，但价值创造和实现确实是每个企业的落脚点。因此，本文从价值入手，通过价值主张、价值传递和价值实现三个维度探讨星巴克和连咖啡的商业模式（见表1），并为咖啡行业如何在新零售背景下取得进一步发展提出建议。

星巴克和连咖啡商业模式对比

（一）价值主张

价值主张是建立在消费者利益之上，为满足消费者需求或解决消费者困扰所提供的价值。星巴克致力于打造除工作场所和家庭之外的“第三空间”，提供给用户一种优雅、中产和小资的生活方式，其价值主张为“出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验”。在星巴克店里，消费者喝的不仅是咖啡本身，更是一种崇尚知识、尊重人本位，具有小资情调的咖啡文化。无论在产品上还是服务上，星巴克均以“星巴克咖啡文化”为主线。因此，星巴克的消费者主要以文化资本人群为主，更注重消费体验，享受星巴克咖啡文化的熏陶。

连咖啡起家于星巴克等品牌咖啡的代购，后转型为咖啡外送品牌，依托大数据和现代物流，致力于将咖啡饮品变成传递情感的媒介，倡导“传情达意，无处不在”的价值主张。连咖啡负责人指出，商业应围绕用户的活动轨迹而运动，通过重构消费场景，改变以往人找咖啡的旧模式，开启咖啡找人新模式，强调人在哪里，产品和服务就在哪里。因此，连咖啡的主要消费者为具有多元偏好属性的城市青年和白领，意在满足他们足不出户也能享受高品质咖啡的需求，并通过咖啡传递同事/好友的情感。

（二）价值传递

价值传递是从价值主张到价值实现过程中必不可少的环节，包括企业向消费者传达价值主张的途径、方式，以及企业如何与消费者建立长久忠诚的消费关系。渠道模式强调价值传递的途径，通过迅速构建销售网络，从而快速占领市场，其重点在于市场份额的增加。沟通模式强调价值传递的方式，通过最易于被接收、被记住、被传播的方式将企业价值主张最终传递至消费者，其重点在于传递的有效性。客户模式则强调企业如何长期保持与消费者的联系，其重点在于提高消费者粘性。

渠道模式。星巴克以线下门店为主要销售渠道，并联手阿里入驻天猫，开拓新零售线上渠道。星巴克通过疯狂开店迅速占领市场，截至2016年，星巴克在中国的门店数达到2900多家，并计划以每年500家的速度持续扩张。同时，星巴克采用集中分布式的选址策略为快速占领市场助一臂之力。在新零售概念尚未被提出之前，星巴克就已经选择入驻天猫，开始通过线上渠道接触消费者。通过天猫的大数据赋能，星巴克进一步开拓线上市场，增加客户流量。连咖啡通过微信公众号和小程序，依托微信10亿+用户，以纯线上渠道铺设市场，达到了超过10万杯的日销售峰值，成功在咖啡行业占得一席之地。2014年连咖啡以微信公众号为入口开展咖啡代购业务，采用“送好友”“咖啡福袋”等裂变式玩法，快速聚拢用户。后转型咖啡外送，并于2017年4月推出小程序“拼团活动”，3小时内就有10万人成功拼团，成功为公众号引流，进一步扩大市场份额。与此同时，连咖啡秉承“商业应当围绕消费者展开”的原则，继续大规模铺设“咖啡站点”，不断扩大线上经营范围。

沟通模式。星巴克推崇咖啡文化，倡导“每一位员工都是咖啡师”。因此，在星巴克店内，员工更是价值的主要载体。置身独具特色的装修风格和浓郁醇正的咖啡香气之中，咖啡师一边调制咖啡一边与消费者交谈，向他们介绍咖啡及其文化，这种视觉、听觉和思想的多重融合，更易于星巴克价值主张的被接收、被记住、被传播，扩大星巴克文化品牌知名度。连咖啡借力微信社群，通过消费者与消费者之间“拼团”“赠送”“分享”等方式传递价值主张，扩大知名度与影响力。连咖啡采用社交营销策略，一方面通过为消费者提供社交资本，促使消费者主动传播推广;另一方面，一旦产品进入消费者社交圈，其本身就带有推广功能，会自然而然被主动接收、记住和传播。

客户模式。星巴克的星享卡和星礼卡可谓是牢牢吸引星巴克迷粉的王牌。作为星巴克官方推出的星享俱乐部会员卡，星享卡之所以能吸引大批消费者，不仅在于独特的设计，更在于消费者对星巴克文化的崇拜和沉迷。拥有星享卡，就可以凭借消费累积的星星换取俱乐部会员礼品，消费累计越多，会员等级就越高，相应可换取的礼品就越丰富，这在很大程度上提高了消费者粘性。而星礼卡的本质是储值卡，它本身所具有的预付功能同样对提高消费者粘性起到了非常重要的作用。可以说，星巴克的价值主张激发消费者的消费行为，而消费者的消费行为又进一步传递星巴克的价值主张，这种循环往复而又层层递进的关系，促使星巴克与消费者建立了长久忠诚的消费关系。连咖啡凭借为数亿消费者搭建咖啡分享社群，成功提高了消费者粘性。例如，分享即得优惠券的“分享得券”玩法推动了初始消费者的二次、三次以及未来无数次的消费。连咖啡效仿微信红包，推出“咖啡福袋”，即下单可免费得福袋或免费领取好友分享的福袋，福袋内将随机出现手气咖啡、成长咖啡或优惠券，从而增加消费者的消费频率。这种微信好友间的分享仅需极低的信任成本，却可换来永久性的“口碑推荐”，是一种长久性建立忠诚度的措施。

（三）价值实现

任何的价值实现都需要考虑成本和盈利。如何控制成本，创造更多盈利点和盈利方式，并寻找关键资源与核心能力作为企业竞争壁垒，从而保持领先地位是实现价值主张必须考虑的问题。

成本模式。2012年，星巴克在云南建立了亚洲第一个、全球第六个咖啡种植者支持中心，这意味着星巴克进一步摆脱了原材料价格上涨所带来的限制。星巴克通过这种上下游合作管理技术，不仅掌控了咖啡豆质量，而且有效降低原材料成本。假以时日，当种植达到一定规模时，不仅能满足门店原材料需求，还能增加咖啡豆的外销销量。此外，星巴克采用无线射频识别技术RFID进行库存管理，通过识别商品的电子标签，可以在不扫描每件商品的情况下，快速清点库存。这种库存管理技术不仅减少人工成本，还能提高管理效率，继而减少时间成本。而在新零售背景下，星巴克更是通过入驻天猫，并提供咖啡豆预售/定制服务，实现了线上线下库存共享，进一步降低了库存成本。

连咖啡的成本优势主要得益于互联网、大数据和现代物流的新零售模式，主要表现在“三低”：低拉新成本、低租金成本和低配送成本。在进入市场的方式上，连咖啡借助微信流量，通过社交裂变方式，凭借好友间的互相分享和赠送进入并扩大市场，将拉新成本降至最低，几乎實现了零成本收益。在线下选址上，连咖啡并不具备真正意义上的门店，只建立了“咖啡站点”为周边消费者提供即时外送服务。“咖啡站点”店面小，不追求黄金地段，因此有效降低租金成本。在线下配送上，连咖啡改变了初期自建配送模式，已与美团外卖合作，之后引入更多外送平台，形成竞争。随着订单密度的不断提高，配送成本会被不断摊薄，达到低配送成本目标。

盈利模式。从霍华德·舒尔茨接收星巴克起，“体验式消费+文化产品”始终是其最大的盈利点。“第三空间”概念的提出，使得星巴克对消费者体验的重视始终如一。2016年，星巴克从传统零售向新零售转变，推出烘焙工坊及臻选品鉴馆，全方位运用互联网、大数据和AR智能技术，为消费者提供了一场集咖啡豆静置、传输、烘焙、研磨、现冲于一体的视听盛宴，极大满足了消费者的消费体验。同时，星巴克借助咖啡文化的力量，产品从咖啡豆、咖啡，一直蔓延至点心、烘焙、茶，以及杯子、徽章等一系列周边文化产品，产品链不断延伸，从而创造更多利益。

在星巴克及众多咖啡品牌注重线下消费体验的大势之下，连咖啡另辟蹊径，挖掘了咖啡市场的空白领域—外送。前期，连咖啡是一个单纯致力于星巴克等品牌咖啡外送业务的平台，在咖啡外送市场刚开拓之时，连咖啡的盈利点就是一单2元的配送费。后来连咖啡转型成为外送咖啡品牌。白天以咖啡为主，兼饮料和雪昔，下午3点以后，线上货架自动从“咖啡馆”变身为“小酒馆”，鸡尾酒成为主打产品，形式丰富、品类俱全。与此同时，星巴克尚未大举进入的外送服务同步进行，使“产品力+即时配送”成为了新的盈利点。

壁垒模式。围绕价值主张，从价值传递到价值实现，“咖啡文化”一直是星巴克发展的关键点。经过几十年的文化积淀和品牌宣传，即使星巴克未能及时顺应新零售趋势做出大转变，但其咖啡文化品牌早已成为由消费者亲手打造的其他咖啡品牌难以超越的壁垒。

而强大的SKU迭代能力是连咖啡得以实现价值主张的核心能力。连咖啡采用线上货架的形式，用较低的试错成本在短时间内推出更多的SKU，不断更新产品，从而形成完善的产品体系，为目标群体提供更多选择。但这种壁垒与星巴克的文化品牌相比，被超越的可能性更大。因此，连咖啡需要在后来者赶上之前建立新的壁垒，方能继续保持竞争优势。

新零售背景下咖啡行业的发展建议

挖掘用户深层次需求，提高用户增值服务体验。在新零售背景下，“人”已经从消费者升级到用户。它不仅关注消费者的功能性需求，同时在乎用户在使用产品过程中对增值服务的体验。因此，咖啡店不仅要满足用户的表层需求，更要挖掘用户深层次需求，从而实现价值传递和创造。例如，咖啡店可借助大数据，进行统一的用户信息管理，通过对用户以往消费记录的精准分析，深入了解用户消费偏好，从而做好精准推荐，针对不同需求用户提供有针对性的产品和服务，提高用户增值服务体验，促进价值传递。

创新产品特性，满足用户多元/复合需求。近年来，用户对产品的需求日益呈现多元化和复合化趋势。咖啡店内咖啡、糕点、烘焙等品类多，企业往往通过对某一时段内热卖产品进行组合搭配，从而进行计划性生产。但用户需求变化多样，经验产品组合不能满足用户多元/复合需求。同时，到店消费的用户往往需要花费很长时间进行挑选和搭配，这在一定程度上破坏了用户体验。因此，咖啡店可以采取用户“线上买单，线下消费”方式。一方面，线上买单可以帮助企业实时获取不同用户的产品组合需求，并采取有针对性的推送，从而实现线下实体店的数字化运营，最大程度满足消费者需求。另一方面，针对纯咖啡购买者，用户可通过APP在进店之前下单，而咖啡师则将预定的咖啡调制完成后放置在统一的咖啡柜台，用户到店后凭取货码自主刷码取货即可;针对套餐购买者，用户可以通过APP在前一晚预订，第二天到店取餐，烘焙师可在预约时间为用户提供刚出炉的早餐。

提供多元消费场景，拉近产品与用户距离。场景可以促使“人货合一”，使产品与用户高度重合，从而拉近彼此的距离。就线下而言，“产品+服务”的体验性消费是当前消费大趋势。线上消费和线下体验的结合能更大程度地加强企业与用户的联系。纯线上货架而没有线下体验，在新零售背景下极易被取代。因此，咖啡店可因地制宜开设多类型主题门店，也可运用AR等技术提供多样化消费服务，增强门店消费场景。从线上来讲，店内即时购、同城快速购等场景购物越来越得到用户青睐。咖啡品牌入驻外卖平台，咖啡外送的蓝海市场已经被打开。线下门店、品牌APP、各大外卖平台，甚至淘宝、京东等购物平台都逐渐成为咖啡市场的消费入口。但如何取舍与组合，还需要依托大数据做出精准分析，如若盲目拓宽消费入口，反而易造成成本高而流量少，影响企业价值实现。

参考文献：

1.程愚，孙建国.商业模式的理论模型：要素及其关系[J].中国工业经济，2013（1）

2.罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造视角[J].中国工业经济，2015（1）

3.杨宗勇.不只是咖啡：星巴克的经营哲学[M].中国法制出版社，2017