我国百货企业买手制转型的困境与突破

田丽

内容摘要：随着信息时代的到来，传统的百货企业发展模式已经越来越不能适应时代的发展，在电商的挑战和其它业态的冲击下，传统百货企业的转型已势不可挡。当前众多百货企业都在尝试着进行买手制转型，而国外买手制的百货公司进驻国内市场也取得了初步的成功。本文主要通过对买手制与买手制百货进行简单的概述，以连卡佛案例分析我国百货企业买手制转型存在的困境，并针对百货企业困境提出买手制转型的突破策略。

关键词：百货企业 买手制 转型

中图分类号：F713 文献标识码：A

本文主要是根据我国百货企业当前面临的冲击与挑战，对我国百货企业发展的现状进行分析，介绍买手制的概念以及百货企业买手制概念；以连卡佛为例，分析我国百货企业买手制转型的困境，这些困境包括缺乏专门百货买手、与国内品牌代理商的利益矛盾、国内消费习惯品牌意识较强以及不同地方消费者需求差别大。根据以上百货企业买手转型困境，提出了我国百货企业买手制转型的突破，这些突破主要有形成“生产-销售”产业链、商业模式创新、消费需求调查与消费习惯培养、培养专业买手等方式。

买手制与买手制百货

买手制。买手是一种职业，最早出现买手这个职业要追溯到20世纪60年代的欧洲，发展到现在已经成为一种专门的职业，买手制的出现促进了国际百货企业的快速发展。买手分为国际、国内两种买手。国际买手最先出现在欧洲，所以称之为国际买手，买手常常来往于世界各个地方，他们对最新的一些流行信息非常关注，买手并非只是单纯的采购角色，而是需要将他们所掌握的时尚潮流信息转化成为商品购买力，通过与供应商的交易组织商品进入到终端市场进行销售。国际买手跑遍世界各地，为的是捕捉到最新、最时尚的信息。而当前国内买手由于发展时间较短，更偏向于传统的采购角色，同时他们不必经常世界各地都跑遍，他们主要是在国内的一些沿海发达地区或是一线城市进行工作或考察，如上海作为我国的时尚之都是众多国内买手的聚集地。有时候也会到韩国、日本等国家去查看市场。与国际买手一样，国内买手同样也对最新、最时尚的信息敏感，并且对时尚具有非常敏锐的判断能力，对市场的反映快捷，有較好的审美能力和仪表，谈判能力强，有较强的语言沟通能力以及社交能力。国内买手与国际买手的区别是组货的地点不同。

买手制百货。我国实行市场经济之后，百货企业的营销主要盈利模式是联营扣点购销。近年来随着电商的兴起和百货企业数量的日益增加，该行业竞争压力也越来越大，百货企业发展面临着重重的困难，传统经营模式业陷入了经营困境。为了应对市场变化和压力，一些百货企业选择转变经营模式来获得新的利润增长点，而买手制则是其中一种。我国企业在学习国外优秀百货企业的经验同时，也在逐步尝试发展买手制经营模式，例如以买手制和自营模式为经营模式的NOVO百货。因此在本文中，买手制是企业实现盈利的一种运营模式，买手制百货是将买手制作为主要运营模式的百货企业，由于企业在经营的时候对进货没有足够的经验，所以请有经验的买手来为企业进货，并将货品销售出去的一种运营模式。

百货企业买手制转型的困境——基于连卡佛的案例分析

目前，我国传统的百货企业发展进入了瓶颈期，除了新型业态发展不断挤压传统百货企业的市场份额，电子商务的发展也正在改变消费者的消费习惯，一系列的改变让传统百货企业的客户群体不断流失导致了百货企业业绩下滑。香港作为我国经济发展领先的区域，大大早于内地开始实现买手制经营模式，因此香港百货企业在实行买手制的过程中，遇到的阻碍均较为典型，也是我国其他百货企业在发展买手制的过程中极易遇到的，本文选择香港的连卡佛企业进行案例分析。

连卡佛作为香港老品牌的精品百货企业，也是我国最早开始实行买手制的百货企业之一，其以买手制的运营模式，在2000年第一次入驻上海，两年之后又进驻到哈尔滨，2004年其业务扩张到杭州。然而，卡连佛百货企业在短短的两三年就在国内市场败退了，其在买手制模式的实行过程中主要遇到以下阻碍：

一是缺少专门的百货买手。百货买手是走在时尚的前面，同时又是一个很好的品牌操盘手。专业的买手对于国际时尚品牌和市场消费的特点都比较了解、熟悉，他们知道消费者的需求，并且依据商场定位来满足消费者的需要，买手到世界各国进行时尚产品的采购，将采购回来的商品在商场上销售的时候不是以品牌作为单位，而是根据风格进行分类摆放售卖。百货买手的主要工作包括了捕捉最新时尚信息、挑选商品、定价、开发产品、促销和陈列等各个方面，并且参与到在产品的设计、采购与销售等环节，作为专业的百货买手，必须具备一定的艺术审美、市场预测能力以及品牌定位等知识和能力。目前，我国的一些品牌公司的买手发展已经有了一定的经验，但是百货买手却相当于采购员的水平，远远达不到百货买手模式在我国推行的素质要求。

二是与国内品牌代理商的利益矛盾。目前我国的百货企业多数是采取代理商进驻的模式，由代理商负责商品的选款、采购、摆设、销售，而一些高端的奢侈品也是由品牌自主入驻，而非由百货企业代理。大部分的国际知名服装品牌在我国都有他们自己的品牌代理，这些知名品牌企业对我国的市场已经非常了解，在谈判中他们占据了价格上的优势，代理商都是希望用投入最小获利最多，一旦百货企业想转型发展买手制，无疑会直接损害到代理商的利益。原因如下：首先，买手跟品牌代理商的价格方面是有区别的，百货企业买手将能够以更低的价格买入品牌的商品放到百货商场内进行销售，售价远远高于代理商在该区域市面上的销售价格；其次，一些百货企业或是采取买断式买手经营模式，就意味着品牌只能配合百货企业，而设计商品经营的运作流程全部由百货企业决定和实施，品牌无权进行干涉。所以，就当前的情形来看，国际品牌对买手制经营模式支持力度不大。

三是国内消费习惯品牌意识较强。当前随着消费水平的提高，我国消费者在进行消费时有了更强的品牌意识，意味着消费者更倾向于选择有实力的大品牌，但是我国的消费者品牌意识理性程度不足，也存在有盲目追求品牌而忽视自身需求的情况。因此要培养理性的品牌意识，让消费者根据自身的情况购买适合自己的商品，需要有一个过渡的阶段。连卡佛虽集中了很多顶级的品牌，但是有部分商品是通过买手购入以及代理的欧洲品牌，虽说款式都很好，却没有获得消费者对其认可与青睐。百货买手制是欧洲百货的主流模式，欧洲当地人对于穿着反而相对简单，他们基本上是根据自己的自身情况来进行购买，购买心理较成熟。

四是不同地方消费者需求差别大。我国地域辽阔，不同的地方因为城市发展的不同，消费者的需求也有所不同。同时由于文化、习惯等的不同，人们对产品的需求存在着比较大的差异。当前，我国国内有很多品牌都会针对不同季节举行一些品牌会，对产品进行展销，然而这些品牌会对产品的发布只是一种时尚潮流信息和品牌形象的展示，百货商场出售的产品会根据各地的消费需求进行陈列，不同地区的商场会根据当地消费者以往的消费数据来得出消费者需求的产品，从而在订购会或是展销会订购所展示的产品，从而应对不同地区不同消费需求的差异。

出现这些阻碍的原因能够归纳为以下两个方面：第一，商业环境与顾客需求不一样。由于国内在之前的商业环境以及顾客的需求不一样，导致了卡连佛选购的过于超前的商品在国内市场找不到消费群体，这些超前的商品还不适合内地消费者的消费需求。相比之下，大众产品比较适合内地消费者的消费观念，选择比较超前的商品的群体相对来说非常少，我国内地绝大部分的消费者依然停留在传统的消费观念上，对于价格昂贵的消费品接受能力不高，只有少部分人有能力购买国外大品牌商品，而这部分人如果需要购买这些产品，他们会选择直接到价格比较低的售卖连卡佛的城市去购买，比如他们会直接去到欧洲或者是香港购买，不会选择价格比较高的内地店来进行购买。第二，连卡佛在上海等地开的店并不完全是买手制模式，而是特许经营的模式。连卡佛将店面出租给各个品牌，通过合作伙伴来进行运营，自己并没有全资购买产品。如此一来，卡连佛实际上自己没有掌握对产品、品牌和实体环境的控制，在内地的连卡佛没有实行买手制经营模式，导致了连卡佛在内地市场以失败而终的结果。

百货企业买手制转型的突破策略

百货企业与品牌商的关系是相互依赖、紧密相连的。当前，我国百货企业的经营主流仍然是与品牌联营模式，这种经营模式使得很多有意愿扩大自己知名度的品牌，选择了入驻人气比较高、有一定知名度的百货商场来提升自己的知名度和竞争力，这对百货企业来说也会利用知名度高的品牌来促进企业的发展。然而，百货企业传统的联营模式存在许多问题，对国内百货企业进行买手制转型是很有必要的。下面就我国百货企业买手制转型的突破策略进行比较详细的分析。

形成“生产-销售”产业链。当前我国百货企业从传统的经营模式向买手制经营模式转型，需要从原来买手只是纯进货转变为企业生产-销售产业链的发展模式。买手的职责不仅仅是帮助企业对商品进行采购，而是买手通过到世界各地具有时尚元素的地方去猎取一些时尚信息，参加各种订货会，买手挑选商品采购市场样品回来，结合企业文化注入一些新的元素，利用买手的时尚触觉以及市场勘察能力开发出属于百货企业的特色品牌，让企业能够从源头买断产品，降低成本。买手在这些过程中主要起到了“时尚总监”的作用，发展百货企业买手制“生产-销售”产业链，对于百货企业买手制转型有一定的促进作用（见图1）。

商业模式创新。我国百货企业传统的经营模式已经越来越不适应时代的发展需求，企业想要寻求长期的发展战略必须适应市场需求进行经营模式的转型，百货企业从传统的经营模式向买手制经营模式转型是一种商业模式的创新。见图2所示。

目前很多百货企业特别是比较大型的百货企业都会推出自己的自营品牌，企业通过委托代工生产的形式生产自己的产品。百货企业所提供的很多产品都比较偏向简单实用、物美价廉，对于产品的设计及开发等环节的独特性与稀缺性需求不强烈。企业的买手模式概念是要从专业买手到人人买手发展，对于产品应该是重视产品的内容而轻社交平台，进行优集品创造，通过买手达人分享消费的平台。打造专业买手，买手到世界各地进行购买品牌，与顾客分享消费平台。打造C-B-B模式，所谓C-B-B模式就是C代表顾客（Customer），B代表买手（Buyer），B代表品牌（Brand），也就是买手从了解顾客需求，再进行品牌的采购，培养顾客对品牌的认识。即通过买手根据顾客的消费需求，通过各种各样的进货渠道，采购一些符合定位的产品品牌，在原有的品牌上附上可以代表百货企业形象的自由服务品牌，进而对产品进行销售。

消费需求调查与消费习惯培养。百货企业买手制转型必须先对消费者的需求进行调查，企业通过对国内不同城市进行消费市场调查，了解消费者购买心理、购买方式、购买意愿以及购买需求等等，然后借鉴国外百货买手制的发展经验，结合本国的实际消费情况，制定出一套发展方案。对消费者需求调查是百货企业买手制转型的前提，只有了解消费者实际需求什么，才能让企业买手制转型成功。对消费者需求进行调查了解情况之后，要对消费者需求进行分析，掌握消费者购买的信息，从而制定企业的营销模式。企业在了解消费者需求以后，需要对消费者的消费习惯进行培养。企业要加大力度对企业的产品进行宣传，让消费者了解到这些产品是适合自己的，愿意在国内市场进行购买，而不是盲目追求某些品牌而跑到国外去進行购物。消费者消费习惯培养过程中，企业也应当不断提升自身的竞争能力，才能获得消费者的最终青睐。

培养专业买手。首先，是要制定培养专业买手的方案和流程，集中对买手进行培训。对专业买手的培养方式应实现多元化，通过与学校、专门的培养机构进行合作交流，加强对买手进行理论培训与企业的实操。其次，规范买手工作流程。当前，我国百货企业买手制还在起步阶段，各方面发展都不成熟，甚至还处于采购阶段，买手采购产品并对其入库就可以完成工作任务了。事实上，一个专业的优秀买手，其眼光要放得高远，有一个系统规范的工作流程，其表现在对调查研究工作上，协调企业各个部门之间的工作，制定计划及采购方向之后，买手便进到与供应商谈判阶段，签订合同。购买商品之后，买手要对商品陈列进行设计规划，直到商品售完后核算盈利，最后要总结工作，分析工作优缺点和需要改进的地方，为下一个阶段做好充分的准备。第三，企业制定奖惩制度。企业在管理过程中，需要对买手进行合理奖罚，规范企业的管理。对于工作优秀、为企业做出贡献的买手，企业应该进行奖励，鼓励买手积极工作，提高买手工作的积极性，而对于做不好工作的买手，也要有相应的惩罚，让其吸取经验，对自己做错的事情有一个更加深刻的认识。培养专门的买手对于百货企业买手制转型来说非常关键，买手眼光的好坏直接决定了商品对于消费者的吸引力。所以，企业应该时刻关注人才的培养，做好人才培养与人才储备的工作，争取在人员管理上的主动权，防止人才流动风险。

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