互联网时代“拉式”生产模式在企业供应链整合中的应用

王作铁+李平

内容摘要：本文对零售组织进行自生产的优势进行了分析，结合其局限，提出了供应链整合“再中间化”的必要性，指出批发组织对供应链整合的重要作用，分别从渠道角度和供应链角度对批发组织的转型进行了分析，并提出批发组织的重新介入是对传统销售渠道的补充和优化。

关键词：“拉式”生产 供应链 整合 优化

引言

互联网技术的发展推进了生产商的“脱媒”销售。网络销售平台的建立使产品分销不需要经过任何中间环节，直接和消费者进行面对面的交流和交易。互联网平台能够帮助生产商与消费者实现零接触，通过与消费者的直接沟通，了解其需求，并以需求指导生产，最终实现零库存，达到供求平衡。显然，这给传统流通组织的生存带来了巨大的挑战。但挑战通常与机遇是并存的。虽然互联网技术的发展为生产商提供了新的销售渠道，但由于网络经济的虚拟性和不安全性，许多制造商并没有做到完全“脱媒”，而采取双渠道供应模式。双渠道供应机制改善了传统销售渠道中信息不对称的问题，有效减弱了“牛鞭”效应。本文从双渠道供应链角度出发，以拉式生产模式为引擎自下而上对商品的生产、流通、销售等过程进行了管理和整合。供应链下游的流通组织主导供应链上流制造商的生产，对供应链进行整合，由商品的经营到创造的流通方式，大大提升了网络直销渠道的运行效率，同时也减少了传统流通组织的生存威胁，能够实现生产商和制造商的互利互惠，突破传统的盈利模式。

互联网发展的流通趋势——“拉式”生产

（一）流通方式的变革之路

商品流通的去中间化并非是互联网时期的特定产物。人类社会早期，商品的流通就是面对面直接交易。相对间接流通而言，直接流通由于能够由消费需求决定生产计划而显得更加经济合理。由此可见，虽然间接流通能够提升商品的流通效率，但直接流通由于其固有属性，其存在也具有合理性。互联网技术的推动使得传统的“推式”生产逐渐转变为“拉式”生产。“拉式”生产模式下，市场需求决定生产计划，为了使生产与市场实际需求更加贴近，制造商的重心逐渐转移到供应链的管理和整合上。马克思曾说过，在资本主义之前的社会，其产业由商业支配；而在现代社会，产业支配着商业。这体现了推式生产方式在渠道中的主导权出现变化，同时反映了人类社会的工业化发展程度和工商关系。在工业不太发达的以往，由于社会投资规模的增大，市场逐渐形成且扩大，其影响远超过工业；而随着工业化程度的加深，其地位逐渐提升，形成产业资本主导商业资本的局面。例如，日本在上个世纪60-90年代建立的分销制度（如流通系列制度、垂直统合制度）一直沿用至今，并被世界各国广泛使用，这是产业主导商业的充分证明。推式生产模式向拉式生产模式的改革使制造商的战略思维出现了较大的变化：掌握渠道主动权→整合和管理供应链。以“拉式”生产为导向的供应链管理的本质是包含生产商的自流通过程，该过程也包含了去中间化的思想。例如基于网络购物平台的“预售”交易模式，或者某电子产品零售店的“预定”销售模式。在此种先销后产的拉式生产模式下，商品的流通早于商品的生产。互联网技术的引入，提高了供应链的运行效率，扩大了范围，不但帮助制造商在供应链上游实现精细分工和高度整合，而且销售终端采用虚实结合的双渠道模式，有助于制造商零售的发展。总的来说，互联网技术降低了制造商管理供应链的成本，推动了供应链的“脱媒”运行，削弱了制造商在供应链中的主导权，推动了生产模式的改革。

（二）“拉式”生产模式的产生

制造商的生产方式决定了流通组织的运行模式，也对流通组织产生了不同的要求。例如“拉式”生产过程中的产品不能够完全模块化或者流程化，因为基于“拉式”模式的生产，人们的个性化需求具有多样性，总会存在某类商品或者商品的某个生产环节不能够模块化，因此制造商不能够完全“脱媒”运行，生产方式也不可能完全由“拉式”生产方式主导，这也意味着传统的流通组织不可能完全消失。但是不得不承认的是互联网技术在供应链整合中扮演了十分重要的角色，因此传统流通行业应当积极调整、改革和升级，以适应当前时代的发展。传统的“推式”生产过程中，市场的需求由供应带动，商品由制造商由上到下的流通，流通组织也主要负责商品的库存、调剂、集散等工作。“拉式”模式下，以市场需求决定生产计划，产品的生产来自消费者的个性需求，又卖到消费者的手中，该过程没有中间环节，也没有需要调剂的库存。而生产商会将没有突出优势、缺乏渠道的产品交由中间流通组织处理。为了应对该不利格局，流通组织应当从供应链的角度对流通的变革进行思考。互联网技术实现了传统制造商的自流通，传统流通组织也可以借此实现自生产，即是说流通组织能够借助供应链的整合而实现内涵生产。流通组织掌握逆向供应链的主动权即是一种应对“去中间化”的有效手段，又是对供应链整合和管理的补充和完善，不是替换和排斥。

（三）双渠道供应链对生产模式的影响

流通组织在销售渠道中无法实现销售网络的共享，但可以构建包含制造商的独享式销售网络。由于传统“推式”生产模式中主要目标是为了消灭库存，流通组织在进行商品交易前应当生产出商品来。传统的零售批发的本质就是一种“先创造产品，再经营产品”。在供应链渠道中，零售组织的主要优势就是能够与消费者直接交流。消费者的购买需求和持续购买行为反映了市场的需求和消费者的偏好。可以说零售组织掌握了一手的市场信息，能够更加及时准确对潜在信息进行捕获，对零售组织产品概念的形成具有十分关键的作用。基于产业组织的异质性角度，零售制造商没有合理有效地对供应链进行整合和组织。零售制造商与制造业零售的处理思维类似，都是以“去中间化”为战略，实现自生产自流通的经营模式。但是完全“去中间化”并不是最优的策略，因为从供应链的完整整合角度看来，批发组织在供应链中扮演着十分重要的作用：首先，“再中间化”是对供应链的延伸和补充。理论上批发组织能够同时约束生产和零售，在资源整合上表现出极大的优势。例如在相关实证研究中，批发组织表现出来了专业聚集效应，也在供应链整合中具有十分明显的资源整合优势；其次，有利于模块化生产原理在流通环节中的拓宽。传统的“拉式”生产模式已经在全世界范围内形成了模块化产品和要素的分工情境，同时组织也表现出明显的模块化特征，但由于互联网技术的发展使市場需求表现出高度的碎片化和个性化，因此应当重视流通组织对供应链整合的重要作用，根据实际情形进行“去中间化”和“再中间化”的合理选择。

供应链整合过程中重构零售组织

（一）零售制造商基本运行模式

1.基于反馈的连锁型零售的整合。零售商时刻把握市场需求的变化，对零售信息进行及时的归纳整理，以连续对产品创意进行更新，快速对供应链上游的供应、生产、物流等资源进行整合，最终实现以最快的速度响应市场的需求。主要成功理念：一是延后等于超前。由于市场瞬息万变，延后供应链上游的采购、制造等环节能够更加贴近市场的实际需求，更能保证预测产量与销售量相持平。因此，基于创新这点，延后预测产生的效果是超前。二是速度等于隔离。前述的延后产生超前效果必须以速度为基本保障，反应过慢的供应机制会使延后预测丧失超前功能。另外，互联网技术使网络信息通常快于实体，而速度是实体赶超网络的关键。总的来说，专业连锁利用反馈信息对产业链进行整合完全符合零售制造商的“身份”，结合零售预制造可以选择性的自产或外包，但无论哪种生产模式，其核心都要以反馈为主。

2.基于效率型的KA综合零售整合。综合零售中，占有大部分市场份额的是大型卖场中的少数重要客户。因此，在此渠道格局下，大型品牌的制造商将利用自身的生产优势为其他企业代工生产以获取有价值的市场资料，零售商可以利用该途径打造私人品牌。主要成功理念：一是渠道就是资本。KA大型卖场占有大部分市场份额，是极其重要的渠道，也是十分丰富的资本。实际情况显示，当前KA卖场渠道关系出现恶化，KA零售商应当增强自身的采购能力以获取供应链整合的主动权。二是低价是根本。KA卖场与其他创新产品略有差异，其逆向产业链的整合主要分布在服饰、家具等领域，消费者聚焦价格，制造商关心规模，KA零售商在准确分析卖场数据的基础上，开发能够兼顾前述两者的私人品牌产品，对供应链进行效率型整合，掌握话语权。

3.定制型C2B网络零售主导的整合。我国C2B电子商务正逐渐凸显在大规模定制中的整合作用。主要成功理念：一是模块等于创意。通过将产品模块化能够为消费者提供产品创意组合的选择权，进而打造出个性化产品。例如市场上已有的“云设计”家具、电器私享定制。二是定制等于需求。网络零售商不再对市场进行精准预测，只需要将客户的订单迅速聚集并分类，按照消费者需求进行模块的组合，从这个角度看来订单就意味着需求。电子商务发展的成熟能够帮助B2C零售进行定制型整合。

（二）关键优势

零售制造商具有的优势：一是由于离散生产能够将模块和流程外包，只需零售制造商统筹生产全过程即可，这体现了零售制造商的虚拟制造优势。二是连锁型经营具有汇聚市场数据的优势。传统供应链中生产商需要通过零售商获取有价值的市场信息；而零售制造商具有与消费者“面对面”交流的优势，能够直接获取市场的一手信息。零售制造商获取信息的全面性和及时性是决定其产品定位准确性的关键，这也是零售制造商可能主导上游产业链的优势。三是零售制造业具有自主经营品牌优势，零售制造商的基本角色还是零售商，零售品牌的形成有助于提高消费者对其的信任度和支持度。无论是传统销售渠道还是网络销售渠道，零售商的品牌效应仍然是其核心竞争力，若零售商缺乏自主经营能力，将会丧失客户的信任度和支持度，也会削弱对上游供应商的约束力。

供应链整合的再中间化

（一）整合的需求分析

1.零售制造商取代了传统的“推式”生产模式，零售制造商对上游产业链要求不仅仅是集散商品，还需要聚合资源。具体体现在：一是订单聚合。PB产品进行生产的依据是订单的自反馈，当零售商不具有足够的经济规模或缺乏供货源时，只有少数供应商能够获取该零售商的产品创意概念，因此零售商很难掌握整合中的主动权，尤其对中小型零售商来说更难。由此产生了订单聚合的需求，归纳重组自有品牌的生产方案，充分突出自身的产能优势，有助于零售订单的销售。二是产能聚合。产能聚合是订单聚合的基本前提，零售商致力搜寻的宝贵资源便是制造业稳定优质的生产资源，但是零售商通常不具备开发制造资源的优势，因此零售制造商可以将目光放在制造优质资源的搜寻上，可以成立专门的产能部门对全球范围内的优质生产资源进行搜寻。三是物流聚合。由于零售制造商通常不具有优质稳定的生产资源，因此采用模块化生产模式，将自身业务外包处理，第三方物流难以满足其物资运输需求，因此应当以物流共享为基础，对物流资源进行集合。

2.由消灭库存过渡到关系调剂。传统零售商进行的是“先买后卖”的商业活动，批发商借助该模式将库存风险转移给零售商。如今的零售制造商不再分担库存风险，批发商的主要职能落在关系调剂上。主要体现在：一是不确定性关系储备。零售制造商处于整合的主导地位，常常需要与更多的供应商合作，而供应商通常希望能够稳定嵌入到合作关系中。因此出现了零售商对灵活关系的需求与制造商对稳定合作关系的需求的冲突，这样催生了供应链中对不确定关系进行维持和储备的需求。供应链中的组织拥有多方资源，有助于减少谈判产生的风险和成本。二是实体关系匹配。互联网技术能够汇聚多个维度的海量信息，帮助疏通供应链上下游资源，这也是零售制造商能够“自生产”的重要保障，但对供应链中的实体关系没有任何实质上的影响。

（二）供应链中的中间角色

智慧型方案制造商。尽管零售商能够准确把握市场需求，提出创意产品概念，但实际中其很难利用此优势对供应链进行整合，根本原因是很难将产品概念投入实际生产。由此诞生了产品概念与实际产品之间的中间角色——智慧型方案制造商。该中间角色通常需要结合零售商的产品概念与经营实力，为其提供具体的生产方案，进而促进零售商在供应链整合中的角色扮演。

平台型采购代理商。在推行零售制造商模式的初期，由于其不能够全面与供应商网络合作，此时需要具有一定声望的中间代理商作为中间桥梁，借助第三方前面的资源来建立与供应商之间的合作，并逐步增强自身的整合能力。

供应型虚拟制造商。零售制造商的模块化生产为其虚拟生产提供了可能性。零售制造商可以借助聚集能力更强的第三方企业来整合制造业的资源，并以第三方企业为私人产品的供应商，通过转移产品的生产职能与第三方企业建立合作关系，此种虚拟生产模式有利于零售制造商在供应链整合中的主導地位的形成。

对策建议

重视流通商主导供应链模式对于引领产业升级的作用。现代流通企业的经营方式及其在中宏观层面所体现的流通产业创新方向，成为引领“中国制造”转向“中国创造”的重要驱动力；转型传统批发组织和构建综合型大批发主体。批发产业战略转型对于增进中国流通产业的供应链整合能力尤为重要，这不仅是由零售业低组织化运行所造成的，也是由再中间化过程所内含的聚集优势所决定的；转变零售盈利模式和增强自主经营能力。从增进零售业内涵式发展和增进产业运行效率的角度，应促使零售商逐步向供应链型盈利方向转化；促进批零商业和生产性服务业的组织化发展。无论是构建零售制造商模式还是基于再中间化思路构建流通制造商模式，批零商业和生产性服务业的组织化发展都是关键环节。

参考文献：

1.朱昌磊.考虑风险的中小企业供应链管理[D].中国科学技术大学，2013

2.于海江，孙，杨德礼.“推式”和“拉式”生产方式下的物流控制模型[J].信息与控制，2003（4）