企业持续创新发展研究：从熊彼特到德鲁克的转变

内容摘要：适应快速变化时代的企业必须是一种创新型组织。文章比较研究了熊彼特创新理论和德鲁克创新理论，并且提出包含企业家精神、创新战略、组织学习、动态能力的基于抛弃政策的创新管理系统。进一步通过对创新发展的案例研究，探索出企业创新管理系统的内在机理：企业以个体、组织和社会三层面的企业家精神为源动力，通过组织学习将创新精神制度化，从而实现创新战略和提供以用户为中心的价值，最终实现企业持续创新发展。

关键词：创新发展 企业家精神 组织学习 抛弃政策

问题的提出

当今社会处于“3C”环境中，顾客、竞争、变化成为决定企业生存与发展最为重要的战略因素，企业要保持竞争优势，持续创新发展是必然选择。创新意味着发展（熊彼特观点）；那么持续创新就意味着企业持续发展。因此企业“要么创新，要么死亡（德鲁克观点）”。德鲁克认为“创新是市场或社会的一项变化，能为用户带来更大收益……”，所以企业持续创新发展就是在一个相当长的时间内“持续不断地为用户带来价值”，反之就无法实现持续发展。如诺基亚公司曾因为其果断地抛弃其他产业、只专注于手机产业，并通过超强成本控制和持续产品创新能力，成为2G时代手机市场霸主。后来公司虽早就预测到“互联网与手机的未来将融合在一起”，但以“在高端智能手机上花费了太多的精力”为由，受到投资者抵制，最终失去了霸主地位。从诺基亚公司得到和失去“霸主地位”来看，诺基亚因敢于“抛弃”且专注而获得“霸主地位”，又因不敢于和不愿意“抛弃”现有成功，而失去“霸主地位”；这一得而复失过程，足以看出其缺乏以“为用户带来价值”为中心的创新精神。

综上，企业实现持续创新发展的关键是以“持续不断地为用户带来价值”为核心，围绕这一核心进行系统的创新管理。这就是要实施德鲁克提出的“抛弃政策”，就是能够不断抛弃“旧的、过时的”理念，利用企业家精神不断推动企业创新发展。那么，企业如何实现基于“抛弃政策”的持续创新发展？也就是说，什么是基于“抛弃政策”的创新管理系统，这一创新管理系统推动企业持续发展的内在机理是什么？这需要首先从熊彼特创新到德鲁克创新理论的演变谈起。

企业持续创新发展的实现：基于“抛弃政策”的创新管理系统

（一）熊彼特与德鲁克创新理论

熊彼特在《经济发展理论》中首次提出“创新理论”，他认为创新是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，并通过企业家来实施这一“新组合”，从而导致周期性的经济增长（熊彼特，2009）。在熊彼特看来，所谓“经济发展”是指整个社会不断实现“新组合”，实现新组合的组织就是企业，实现新组合的人就是企业家（熊彼特，2009）。由此可见，熊彼特的“创新理论”着重于创新要素改变问题，提出了“创造性破坏”的创新思想。

德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中指出，为适应“快速变化时代”的企业应该是一种“创新型组织”：这种组织会将创新精神（企业家精神）制度化并传导到经营领域，从而实施“有计划地、系统地淘汰过时的、衰退的、旧的东西”的“创新战略”（德鲁克，2008）。同时因为“创新是一种态度和实践活动”，最重要“创新是管理层的态度和实践活动”，所以管理者的首要任务是“将不切实际的、不成熟的、荒唐的想法转化为具体的创新项目”，因此需要管理者“在整个企业中营造一种学习氛围，让整个企业不断地学习”来促进创新战略的实现；最后创新提供了一种“以用户为中心的价值”（德鲁克，2008）。简言之即企业在“企业家精神”作用下“有计划地抛弃过去”，在管理者带动下通过整个组织学习来实现创新战略。

（二）熊彼特与德鲁克创新理论比较

熊彼特“创造性破坏”思想，着重于创新要素改变问题。德鲁克创新管理系统着重于企业家精神要素改变，强调创新是一个有关周期性、时间性和持续性的创新问题。因此德鲁克发展了熊彼特的创新理论，与熊彼特相比，德鲁克强调了创新的系统性、动态性和持续性（见表1）（邱国栋等，2016）。从创新内涵演变来看，企业创新的时间性与周期性问题，提示人们针对企业持续创新发展问题，需要从基于“抛弃政策”的创新管理系统来思考。

（三）基于“抛弃政策”的企业创新管理系统

综上所述，为实现“提供这样一种‘以用户为中心的价值”，企业要在“企业家精神”作用下“有计划地抛弃过去”，形成创新戰略，并通过整个组织学习来实现创新战略，这就要建立“基于抛弃政策的创新管理系统”，如图1所示。这样企业才能形成一种创新习惯，才能具有动态能力，最终实现持续创新发展。那么这一“基于抛弃政策”的创新管理系统如何实现，其运作机理如何？下文将结合案例进行分析。

基于蒙牛创新发展的案例分析

（一）研究设计

研究问题和研究方法。本文要研究的是“企业持续创新发展”问题，这是一个关于“为什么”和“怎么样”的问题，而案例研究是解决它的最佳研究方法（Yin，2004）。结合本文前述文献研究和理论推演，要对“企业持续创新发展”进行研究，必须解决以下问题：企业家精神如何持续提供源动力？如何克服心智模式，提出持续的创新发展战略？如何通过组织学习实现创新战略？动态能力的提升主要表现在哪些方面？综上所述，本文采用单案例研究方法，通过深入挖掘案例企业的资料，透彻分析具体情境下案例企业的做法，以清楚地解释本文所要研究的问题。

案例选择和数据来源。结合韦尔奇“数一数二”原则、Yin的代表性和典型原则，本文选取乳业领导品牌之一的蒙牛作为案例企业，选择原因为：从1999年至今，蒙牛一直致力于“持续不断地为用户带来价值”，从而推动企业创新发展，具有对所研究问题的代表性。蒙牛从成立经过了“内蒙牛—中国牛—世界牛”的创新发展战略阶段，各阶段发展问题、解决方式都很具有典型性；蒙牛的创新发展很大程度上得益于组织学习能力，这对于挖掘持续创新发展的内在机理，具有很好的启发性。

为保证研究效度和信度，遵循Yin三大原则“使用多种证据来源、建立案例研究数据库、组成一系列证据链”（Yin，2004）。本文采用文献资料、观察访谈等多种渠道的数据收集来源。其中文献资料采用以“蒙牛、蒙牛集团”等为关键词，以中国知网数据库、万方数据库和亚马逊图书城为主要来源检索文献资料；档案记录主要通过访问乳业协会、蒙牛官网等形成档案记录；观察走访蒙牛人员，以获得一手资料。最后进行一手和二手资料的相互验证以及同一结论的平行交叉验证。

（二）案例分析和研究发现

案例描述。蒙牛集团为我国奶制品营业额第二大的公司，自2009年起蒙牛集团连续8年入围“全球乳业20强”榜单。蒙牛从创业之初，就确立了“内蒙牛-中国牛-世界牛”三步走战略，并且紧紧围绕“从消费者价值出发、用系统性方法驱动持续改善、每天进步一点点、勇于突破、不惧失败”的理念进行创新。蒙牛“有你最美”活动、“蒙牛商学院”、“学习例会”等组织学习方式，无不体现对创新发展理念的落实，并一直致力于成为“以消费者为中心、成为创新引领的百年营养健康食品公司”。

“企业家精神”推动“创新战略革新”。德鲁克认为企业家精神是需要培养的，只有当其出现在企业家个体意识里，并对个体行为趋向产生作用的时候，企业家才算进入了创新自觉状态（德鲁克，2014）。为了培养蒙牛管理者的企业家精神，蒙牛从精神到制度层不断强化。首先，蒙牛构建了“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的愿景、提出了“专注营养健康，每一天每一刻为更多人带来点滴幸福”的使命、形成了“诚信、创新、激情、开放”为核心价值观的企业文化，这些都极大激发了管理者的责任心、上进心和事业心，使得管理者具有一种主动寻找创新的精神。同时蒙牛通过股权激励、全盲定律等激励措施，激发管理者的成就导向，使管理者能够接受挑战、勇于创新。更进一步，通过蒙牛商学院的学习例会，创建管理人员的团队课堂，提高管理者的“战略洞察力”。这些措施使蒙牛管理者进入了一种创新自觉状态：在“一无市场、二无工厂、三无奶源、四无品牌”情境下，以“先做市场、再建工厂”起步，后一跃成为“中国乳业第二”；在坚持专业化前提下，以“做事、做势、做市”发展为“2006年中国品牌500强评选的‘品牌价值乳业第一”；现今以“国际化+数字化驱动”的蒙牛致力于成为“创新引领的百年营养健康食品公司”。蒙牛“企业家精神”使管理者“渴望新事物”，继而又不断推动革新“创新战略”。

“企业家精神”通过“组织学习”推动“创新战略实施”。蒙牛在“企业家精神”的推动下，通过组织学习来实施创新战略。蒙牛的组织学习表现为“全员学习意愿”和“全员学习能力”。蒙牛通过文化激励和制度激励，强化蒙牛全员的“学习意愿”，再通过完善结构和培训制度，实现全员具备的“学习能力”。

建立激励制度，使组织愿意接受创新战略。首先是文化激励。在文化精神层面，蒙牛致力“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的愿景，秉承 “诚信、创新、激情、开放”的核心价值观。由此可见，蒙牛的精神层文化正是强调“始终关注消费者、满足消费者”的创新文化。在文化的制度层面，一边通过蒙牛商学院建立起系统的企业文化学习机制，另一边又通过党委“经营思想”来实现更好的“经营人心”。在文化物质层面，蒙牛有《蒙牛足迹报》、《企业文化手册》、全球样板厂等彰显核心文化的物质文化。围绕着创新精神为核心的三层次，层层渗透和保障了在蒙牛员工心中形成创新、创业的企业家精神文化。其次是制度激励。蒙牛在选择人才上，采用兼顾绩效、岗位说明书、胜任力模型、心理测评、管理流程的全方位测评系统；在任用人才上，蒙牛创造性地提出了“使用即培养”，同时蒙牛非常重视“梯队化人才队伍”建设，将“是否培养了接班人”作为管理者重要考核指标之一。在晋升制度上，蒙牛注重将晋升前培养、科学人才评价和实践锻炼三方面整合。在绩效制度上，蒙牛对管理人员采用注重于战略层面的考核系统，对普通员工则借鉴海尔OEC的管理模式进行管理。在薪酬制度上，蒙牛兼具薪酬水平激励、股权激励、目标激励和创新奖励（如反对意见奖）等整体薪酬激励。

完善结构和培训制度，使组织能够实施创新战略。第一是完善组织结构。本着“结构追随战略（Chandler，1962）”原则，创业之初蒙牛采取直线制结构。现今在事业部基础上，不断完善董事会和董事委员会治理结构。蒙牛还制定了完善流程来保证创新，例如利用研发部和市场部间沟通机制，一线部门会源源不断地将市场信息反馈到研发部门，从而不断推出满足市场的创新产品。为完成特定创新任务，还会成立“专门项目小组”。第二是完善培训制度。2003年蒙牛商学院成立，成为培训的主要组织和实施者。在蒙牛实施全员梯队培训制：文化培训、入职培训、在职培训、学习例会（管理人员的团队课堂）、储备干部培训（管理人员梯队建设课堂）五个方面。蒙牛还建立了线下线上并行的双驱动培训机制，其中E-Learning平台实行“全员共建”，把隐性知识显性化、碎片知识系统化、个人知识组织化。再者，蒙牛还形成了“干教学三相长”培训环：以学员为轴心、以讲师和课程为两翼的“干教学三相长”体系。此外还成立“牧场主大学”，对产业链前端的合作伙伴进行有针对性提升。所有这些使得蒙牛实现了整个组织的学习。

“企业家精神”的社会表现——提供“以用户为中心的价值”。德鲁克认为检验创新的标准永远是“为用户做了什么”（德鲁克，2008）。蒙牛一直致力“以消費者为中心”的愿景，不断推出以消费者为中心而设计的产品，从而获得了消费者的信赖。这正是企业家精神使然，企业家精神实现管理者“创新自觉”，再通过组织学习激发全员实施创新，最后提供“以用户为中心的价值”。上述过程就是德鲁克“抛弃政策”系统，不断推动着企业持续发展。

基于“抛弃政策”的创新管理系统实现内在机理

德鲁克指出，企业家具有企业家精神，从而有目的地寻找创新的来源、并将其视为机遇加以利用（德鲁克，2014）。企业家精神一方面需要内部的企业家管理：使管理者形成“创新自觉”（企业家精神的个体层面）、使组织成员接受创新（企业家精神的组织层面），从而通过建立内部学习机制来实现创新。企业家精神另一方面也需要在市场中实施“以消费者为中心”的企业家战略，从而表现出提供“以用户为中心”的产品（企业家精神的社会层面）。由此可见，企业家精神是源动力，它表现出个体、组织和社会三个不同层面的内涵（见图2）。

个体层面企业家精神本质是管理者认知，它决定着管理者对待事物的基本态度，从而形成主导逻辑。主导逻辑是管理者从经验中提炼出的一套业务理念和管理知识，是存在于管理者头脑中的强势逻辑，在战略决策中起主导作用（邱国栋等，2016）。因为主导逻辑可能是自我强化的逻辑，从而形成组织记忆。组织记忆包括静态组织记忆（组织记忆系统）和动态组织记忆（获取、存储和提取组织记忆）（潘陆山等，2010）。也可能是通过组织遗忘来实现自我超越的逻辑，组织遗忘是指通过组织记忆的丢失给组织带来新的学习的过程（Walsh&Ungson，1991）。所以企业首先需要在个体层面企业家精神的作用下，不断通过形成主导逻辑（组织记忆）和改变主导逻辑（组织遗忘）的互动，从而制定“以消费者为中心”的企业家战略。

组织层面企业家精神实质是个体层面的组织化，表现为组织层面价值理念（企业文化），从而推动创新战略实施。个体层面企业家精神要真正落实，必须在组织中建立起创新氛围，表现为企业文化的创建和发展；进而使得整个组织“共享价值观”，从而有利于整个组织达成共识，促进企业实施创新发展。于是全组织建立起学习机制，通过组织记忆实现快速战略执行、通过组织遗忘实现快速战略调整，在组织记忆和组织遗忘互动下实现企业家战略。

社会层面企业家精神实质是个人层面和组织层面企业家精神的社会化。首先通过提供“以市场为中心的价值”，能达到“以消费者为中心”的企业家精神的外显化，获得用户满意，实现企业家精神在社会的辐射作用。其次，在“个体——组织——社会层面”企业家精神不断转化过程中，实现动态能力的形成和发展，对外表现为适应“超竞争时代”，从而持续发展。

综上所述，基于抛弃政策的创新管理系统，是通过企业家精神个体、组织和社会三个不同层面的互动转化，来实现企业持续创新发展的，其内部机理如图2所示。企业以“企业家精神”为源动力，通过组织学习将创新精神制度化，从而实施“有计划地抛弃”创新战略，最终提供“以用户为中心的价值”，这正是德鲁克所强调的具有系统性、动态性和持续性的创新管理系统。因此，企业持续创新发展，必须实施基于抛弃政策的创新管理。

参考文献：

1.彼得·德鲁克.创新与企业家精神[M].机械工业出版社，2014

2.约瑟夫·熊彼特.经济发展理论[M].中国商业出版社，2009

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11.潘陆山，孟晓斌.组织记忆研究前沿探析、多重存储模型构建与未来研究展望[J].外国经济与管理，2010，32（2）

12.Walsh，J.P.&Ungson，GR.organizational memory[J].The Academy of Management Review，1991，16（1）