零售企业的竞争力研究

苏永彪

内容摘要：随着零售行业的市场竞争日益激烈，零售企业的竞争力问题也受到越来越多的关注。而价值链所涉及的关键环节是决定企业竞争力的决定性因素，本文以价值链为视角，通过对零售业的发展现状及价值链进行分析，从价值链的角度对目前零售企业竞争力提升存在的主要问题进行研究，并以华润万家为例，就从价值链角度提高零售企业竞争力提出建议。

关键词：零售企业 竞争力 价值链

引言

零售业对于带动经济发展、增加就业等方面有着非常重要的作用。激烈的市场竞争给零售业带来了前所未有的机遇和挑战，在此背景下，如何应对自身的发展问题和外界所带来的威胁，是零售企业目前迫切需要解决的问题。企业应以价值链为视角，在对企业自身进行更加清晰的研究和认识以应对市场竞争的同时，结合各种资源形成自己的竞争优势。目前我国零售企业普遍存在的问题主要是零售企业规模较小、成本偏高、品牌价值普遍不高以及零售企业缺乏与生产商之间的有效合作机制等问题，企业应从争取货源、加快信息技术的导入、提高对资本市场重视程度以及重视人才的管理等方面来提高企业的竞争力。

零售企业的发展现状及价值链分析

（一）零售企业的竞争力发展现状

随着经济发展，我国零售企业整体的竞争力提升较快，数据显示，2009年，我国的百强所经营服装、食品、家电以及日用百货等为主的零售企业规模已经超过了1.36亿万元人民币，与上年同期相比增加了13.5%。零售企业门店的数量达13.72万家，增幅18.91%。零售企业的销售额在社会消费品销售总额中占11.06%。国内的零售企业在各业态中皆显现出良好的发展态势，2004年，多业态经营企业在全国百强企业中占39家，销售额达2729.12亿元，在百强企业的总销售额中占49.62%；2005年，全国的百强企业有42家，销售额达3829亿元，在总销售额中占51.76%；2008年，企业的数量达到了54家，销售额约为4943亿元，在百强企业的总销售额中占到了56.82%。总体来看，我国的零售业竞争力发展呈良好态势。此外，超级市场得到迅速发展，逐渐形成了零售企业主体的业态，由于超市的价格相对较低，且具有较为齐全的商品种类，由于其一站式的便利、购物等特性，受到客户喜爱。

2012年，全国零售行业的从业人数为超过6000万，在第三产业的从业人数中占22%，在全国的从业人员中占8%；2012年，零售业新增的就业人数超过160万，在第三产业新增的就业人数中占39%；零售行业在2012年实现将近2万亿元的增加值，在第三产业增加值中占9%的比重，对2012年的GDP贡献率达6%。当年的零售业税收超过3800亿元，在第三产业的税收收入中占到6.9%的比重，在全国的税收收入中占3.4%的比重。《2013中国统计摘要》中公布数据显示，我国的社会消费品零售额从1996年起就一直保持着7%-13%的增长速度，我国2013的社会消费品零售额为234380亿元，是2003年的4.46倍。但是，在我国零售业呈现出良好的发展态势和巨大的市场潜能的同时，零售企业的竞争力仍然存在着诸如零售企业规模较小、成本偏高、品牌价值普遍不高以及企业缺乏与生产商之间的有效合作机制等不足，要从价值链的角度提高零售企业的整体竞争力，企业还需要做出更多的尝试和努力，从而在提高自身实力的同时，为我国的经济发展做出更大的贡献。

（二）价值链和零售企业的价值链

哈佛大学商学院迈克尔·波特认为，价值链是企业资源和能力的体现，而企业所具备的竞争优势是来自于具体的，互相分离的活动，这些活动所处的环节不同，性质和作用也存在一定的差异，但是它们的共同点是都能够为企业创造价值，这些价值贯穿企业生产经营全过程，就是企业的供应链。

零售企业的价值链系统主要有企业的价值链和上下游的客户的价值链所构成的纵向的价值链系统，以及企业与同行业企业价值链之间所构成的横向价值链系统。

零售企业的自身价值链同上下游客户的价值链二者的关联会对企业的整个运营效率产生影响，并进一步对企业经营的绩效产生影响。零售业的纵向价值链系统是把企业视为行业在价值生产过程中的环节之一，和上、下游之间紧密相关、互相依存。企业通过对上游供应商以及下游销售商进行协调，来对整个价值链系统进行优化。横向价值链注重对现有价值链进行管理，从而实现比竞争者更优，纵向的价值链是更加注重对价值链体系进行优化甚至完成重新的构造，从而帮助企业获得并保持更加持久、更有优势的核心竞争力。横向价值链体系指的是在同一产业的内部，功能相同或相近的企业之间在相互作用的过程中的价值链条。在横向价值链上，企业与企业之间的关系首先就是竞争关系。无论是怎样的行业，企业之间总会存在差距。通过对横向的价值链进行分析，零售企业可以进一步明确自己和竞争对手之间的距离所在，并就此为企业制定形成自身竞争优势的计划和措施。对于零售企业来说，只有在对本行业的竞争者有了一定的了解，才能够对自身在行业中所处地位明确，并为目标客户提供具有企业特色、不可替代的服务或产品，才能够在竞争激烈的市场中形成自身的竞争力。

（三）价值链视角下零售企业的主要竞争力环节

零售企业如要持久地拥有自身的竞争实力，在零售价值链的特定环节上保持优势尤为重要。所以，零售企业要对自身的资源状态保持密切的关注，进而将其价值链的特定环节打造成自身的独特竞争力，并进而取得可以巩固企业在本行业中拥有的比较竞争优势。结合零售企业的特点来看，零售企业的价值链主要环节有采购、物流、门店的运营、以及销售和服务等一系列活动，同时，还要包括基础设施的建设、人资的管理、产品和服务的研发以及信息技术等构成的系统支持，进而形成了零售企业的整个价值链系统。

一般情况下，零售企业起码要拥有三个市场资源，即客源、货源以及通道资源，这三者不可缺其一。在买方市场中，通道资源，也就是用于商品陈列的货架和销售的店铺，以及规模化。连锁化的网点是企业都十分稀缺的重要资源，网点以及店面的地段好坏会直接影响到企业的客流量大小。但是，在市场竞争越来越激烈的情况下，拥有优秀的供应商为企业提供丰富的货品选择以及其品牌号召力也是吸引客源的重要因素。此外，零售行业对于物流的配送以及信息技术的支持有着很强的依赖性。所以，在价值链的角度来看，零售企业的主要竞争力环节主要是商品的采购、物流的配送、信息技术的支持、门店的运营以及基础设施的建设等。

零售企业竞争力提升存在的主要问题

（一）零售企业规模较小且成本偏高

我国的零售企业在竞争力方面普遍存在的问题之一就是企业在管理和经营规模方面的水平与发达国家相比还存在着很大的差距。根据国家公布的相关信息，我国国内的零售企业平均利润在2004年只有0.85%，其中，连锁超市中国的百强企业在其中占有的利润率仅为1.22%；与之形成鲜明对比的是，国外的连锁超市同期的平均利润率为3.26%。成本高是导致利润下降的重要原因，因为国内的物流费用比较高，在GDP中占16.7的比例，而发达国家的物流费用在GDP中只占8%-10%的比例。其次，零售企业的管理成本和销售成本都比较高，成本平均达30%，而典型的零售企业美国沃尔玛只有16%。此外，零售企业商品的周转速度普遍不够迅速，且配送以及采购的水平都很低，断货和高库存同时存在的现象十分普遍。

（二）品牌价值普遍不高

我国零售企业品牌价值普遍不高也是亟待解决的问题之一。从2010年我国最具价值的品牌排行中可以看到，北京全聚德的品牌排名居于56位，企业价值达90.58亿元，上海华联在排名中位于72位，品牌价值是78.05亿元。同时，国美电器是81名，企业的品牌价值是65.79亿元，沃尔玛和家乐福的品牌价值约达100亿美元。从这些数据的对比中可以明显看出，同国外的零售企业相比，国内的零售企业在品牌价值方面还有非常大的提成空间。

（三）零售企业缺乏与生产商之间的有效合作机制

国内的很多零售商常有抱怨产品的质量不够达标，存在质量上的不稳定或是产品的生产缺乏专业化和标准化。而同时厂家又抱怨零售商所设定的进门门槛很高，使得很多时候双方错失合作的机遇。由于零售企业同生产厂家之间没有有效的沟通机制和长久合作机制的制定，企业和生产商之间普遍存在信息不对称问题，对于双方的利益来说都造成了很大的损失。根据中国连锁经营协会相关调查数据显示，我国当前的供应商对其合作零售商的满意度只有33%。其次，供应商和零售商之间在账期和各项的费用方面还有较大的争议存在，比如打折促销、节假日以及庆典等活动举办时，经常会出现供应商不堪重负的状况。此外，在对货款进行结算时，少数的零售商仍然存在结款不及时、故意拖欠账款现象，这些都会对供应商日常的经营管理和正常生产产生不良影响，也对零售商的形象造成不良的效应。

（四）以价值链为视角的零售企业竞争力案例分析—以华润万家为例

华润万家创立于1984年，经过了30年的发展，自营门店总数达到4127家。2014年华润万家与TESCO中国业务合并，这是民族零售品牌与国际接轨、实现跨越式发展的重要一步。截至目前，合资完成后华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数超过30万。目前仅有黑龙江省、西藏自治区、台湾省等还未纳入华润万家的业务区域。

2010年，上海华润万家年销售额达到718亿元，超过了长期占据中国快消品连锁百强的第一位的连锁企业—上海联华。2013年，华润万家年销售额达到1004亿元远远超过第二名大润发年销售额807亿元以及第三名沃尔玛722亿元。2014年华润万家全国自营门店实现年销售1040亿元。

虽然华润万家的年销售额依然处于增长趋势，但是不断下滑的增幅表明华润万家的发展情况并不乐观。自2014年华润万家收购Tesco在中国地区的130多家门店之后，华润万家的门店数量高达4127家，仅次于国美、苏宁。在并购之后，华润万家华南大区103家门店与Tesco15家门店率先开始实现销售系统切换，并实现了商品、采购、库存、财务等对接，华北地区也逐渐对接。经过半年的时间，华润万家与Tesco已经达到了从商品到供应链到组织体系的价值链全面融合。并购后为了整合价值链华润万家将Tesco的系统引入到华润万家的系统，使得华润万家的财务成本急剧上升。其次，华润万家并购Tesco时期整个零售行业处于的低迷期，这一时期华润万家因并购将更多的资源投入到了供应链整合，门店升级改造、人员培训与转型突围之上，使得华润画家的核心竞争力被削弱。

另一方面，华润万家在2011年就开始尝试多业态发展，目前华润万家经营了包括超市、购物中心、专业连锁、便利店等多种零售业态，虽然华润万家的业态多元化能够有利于市场扩张，但是其中却没有一种业态能够作为华润万家的核心业态，无法形成合力推动华润万家的发展。同时多种零售业态无重点的扩张也让华润万家的管理水平和效率受到挑战，虽然当前华润万家依然是我国连锁企业的龙头老大，并购也让华润万家获得了规模优势，但是华润万家的经营管理能力有所欠缺，导致了多地区个门店竞争力不足，已经出现了个别门店倒闭的现象。

而面对华润万家的大规模扩张，不少区域的零售商都开始了反击，这些零售商往往与本地的供应链合作所达到的效果要优于属于外来零售企业的华润万家，因此区域零售商能够利用更多样化的手段来对抗华润万家的扩张。而华润万家在不断的并购过程当中没有将整合所带来的提升直接体现在商品价值上，规模优势无法转换为商品竞争力。

从价值链角度提高零售企业竞争力的建议

（一）争取优质货源，对供应链进行优化

零售企业对于上游企业的发言权是由买方市场格局所决定的。但是目前在双方合作的背景下，供应商对于零售企业仍然存在着一些顾虑，比如进场费的不断攀升、账期的无限期拖欠、零售企业的财务系统以及信息系统还不够规范，不能够实现业务上的准确、及时对接以及在采购方式上仍然存在着人情关系基础的情况等，这些行为会对零售企业的信用带来透支风险，并可能会因为双方的对抗造成两败俱伤的局面，或是将本可以为双方带来更大利润的企业拒之门外，使得零售企业的总体实力和竞争力受到很大的影响。

零售企业在将重心置于资本战、网点战、价格战的同时，对供应商资源进行竞争、将企业产业链向上游不断延伸也是决定企业成败的关键因素。当下，由于我国的零售企业规模普遍较小，经营方式也较为粗放，使得中央采购体系的最终形成在短期内很难实现，但是，即便是在目前这样的状况下，保持企业的短期盈利能力和长期战略目标实现的平衡，进而对供应链进行整合，制定和供应商共赢的策略仍是非常可行的。但是要真正做到这一点，企业必须要与众多的优秀供应商合作，并建立双方有利的战略联盟机制，通过深入的沟通努力化解双方的利益冲突，通过对双方的资源进行整合，整体提高双方的协同效益，共谋互利。要对进场费进行合理的调整，对采购行为进行进一步的规范，杜绝采购贿赂行为的发生，并从资本和管理等方面来将供应商引入，通过对信息进行共享来有效降低企业的采购成本，并在更短的时间内对订单做出迅速、准确的反应。

（二）将现代化管理手段与信息技术导入价值链各环节中，提高零售企业运营效率

门店运营的效率高低会在很大程度上体现出零售企业对资源价值进行开发和利用的能力，而是否能够实现门店运营的每一环节都做到信息的高质量传递和共享式从根本上是企业运营能力提升的关键因素。立足于这一点，企业必须要将该技术作为有力的武器来整体提高企业的内部效率。目前，我国的零售企业在企业之间、和生产商、供应商之间普遍存在着信息沟通不畅问题，使得企业内部对于各个门店的状况不能够实现实时的监控，由于相关的产品数据不能进行及时的更新，使得缺货率居高不下。随着零售企业的不断扩张，零售企业在货物的配送系统信息技术方面所暴露出的不足使得企业对于业务的全面控制受到严重影响。因此，各零售企业非常有必要在其价值链的各个重要环节中将信息技术进一步导入，并尽快完成对于进货采购、物流配送、商品管理以及财务核算等各个业务流程关键环节进行重造，真正实现信息技术同进一步优化改造之后的业务流程二者之间的进一步融合，进而为企业建造起一个全方位的信息服务平台，实现零售企业的信息化、远程化控制，从而有效提高企业的整体运营效率。

此外，要对零售企业的管理制度进行进一步的完善，对企业的产品选购、进一步分销、物流配送以及财务、客户的维系、售后管理等制度皆进一步健全，使得企业各部门之间实现相互协调、共同发展。同时，对于企业的资源进行有效的整合，不断学习并吸收零售行业中先进的经营和管理理念，提高企业的管理理念和管理水平。通过积极建设适应企业发展和市场趋向的信息服务平台，对企业现有资源进行进一步的优化和整合，进而实现信息和资源的有效共享，切实起到提高企业发展水平的目的。

（三）提高对资本市场的重视程度，企业结盟以提高自身竞争力为前提

要提高企业的竞争力，零售企业必须要对资本市场机遇足够的重视，在进行企业结盟时，更要将优化价值链、实现资源互补并充分利用和提高彼此核心竞争力作为结盟的第一原则。激烈的市场竞争会使得零售巨头加快其收购其他零售企业的步伐，并在之后的一段比较长的时间内通过对资本市场进行介入来降低收购成本，并在较短的时间内获得较多的通道资源并占据重要的市场份额。为了继续扩张，大部分的外资企业势必会从这方面来找寻对其来说有价值的外资或内资零售企业作为其合作伙伴，并探究合作或并购的机会。因此，资本对于零售企业的竞争力水平提高显得尤为重要。

确定合作后的零售企业因为在文化、管理以及技术等方面存在着很大的整合压力，再加上客观的外部环境存在着很多的不健全因素，使得企业不能够有足够多的负熵流，而由于企业内部的管理模式不能实现统一，其产生的正熵流也不能减少，并且随着企业规模的扩大短时间增加，使得零售企业渐渐向矛盾骤变和丧失效益方面演变。因此，对于我国的零售企业来说，若是面临与其他企业进行结盟，企业必须要将强化自身的核心竞争力作为前提，使得结盟的双方能够实现核心能力和资产的互补，并最终实现双方的互利共赢。

（四）重视人才管理，拓宽销售渠道

人才的管理对于零售企业来说是形成其竞争力的关键因素之一。零售企业要建立并健全人才的管理及考核奖惩激励制度，并具体根据员工及管理者的能力，积极采取更加灵活有效的激励和薪酬制度，从而提高员工的工作积极性和技能，帮助员工提高其工作效率。同时，要不断地培养人才、引进人才，建立适应公司需求得人才培养体系，不断地形成强大、有利的技术人才队伍，从而提高企业的整体竞争力和员工素质。

同时，零售企业可以充分利用网络平台来对企业的销售渠道及进行拓宽，通过网上的销售来增加产品的销售量，并为其客户提供其优质的产品和便捷的服务，并通过定期的团购以及宣传促销活动的举办，对消费市场有更加准确的把握，并就此在短时间内推出适应市场的新产品，并对产品进行不断的改进、调整零售企业的营销策略。

综上所述，本文从价值链的角度对零售企业的竞争力问题做了具体的分析，并结合零售企业的实际情况，从价值链的角度提出进一步形成并提高零售企业的竞争优势的建议，对企业自身的创新和改革具有参考价值。

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