制造企业的商业模式创新演化路径探讨—基于价值链的理论分析框架

■ 邓汝春 副教授 陈广仁（广东机电职业技术学院物流学院 广州 510515）

研究背景

从2011年开始，我国政府在《工业转型升级规划（2011-2015年）》中正式提出了促进产业升级转型的战略，***总书记于2014年5月在河南考察时指出，我国经济要适应“新常态”，预示我国在经历30多年的改革开放后，已进入新一轮的经济转型时期（王敬文，2014）。在新的经济转型时期，我国的产业以及构成产业的微观经济个体——制造企业所面临的经济环境呈现新常态经济下的转型特征，这些特征表现在：

首先，我国制造企业面临着亟待升级转型的巨大竞争压力。由于全球化市场的进一步开放，企业正在全球范围内展开竞争，企业传统的以低成本和规模经济为核心的商业思维，已经不适应目前以竞争为常态的买方市场。

其次，全球化的竞争加剧导致产业价值链正在全球范围内重新构造。目前国内位于产业价值链低端的制造环节的相关行业正出现加快转移到其他周边国家的迹象，部分以劳动密集型为基础的低端的生产线正逐渐离开中国，一些产能过剩或缺乏技术创新的产业出现空心化（顾慧君，2009）。

最后，商业模式创新作为提升企业核心竞争力的系统性创新战略，近年来受到了学术界和企业界的高度关注，在企业界日益得以应用。各种案例研究表明，商业模式创新确实能为企业带来独特的竞争优势（刘旗辉，2008），拥有最佳商业模式的企业往往也是在行业中具有领先地位的标杆企业。

商业模式创新会对企业在产业价值链中的位置进行重新定位，使其从低附加价值环节升级转型到高附加价值环节，促进企业对其原有资源和能力重新匹配和提升。而这些创新过程往往对企业原有的竞争边界和经营主业的范围产生颠覆性和系统性、整体性的影响，某种程度甚至对原所在行业产生冲击，而属于一种破坏性创新（陈继祥等，2009）。基于产业价值链构成的范式和分析框架，从创新和商业模式的理论视角出发，推演出令制造企业构建核心竞争力的商业模式创新演化路径，可为我国企业的升级转型提供新的战略参考框架。

产业价值链与商业模式创新理论简述

通过商业模式创新以促进企业的升级转型，其本质是对企业在价值链环节的位置和功能进行重新定位，以挖掘和实现新的商业价值。研究表明，某一特定产业价值链上的主导性企业群体的变革也反作用于价值链的构成，从而会推动整条价值链的结构产生变化，表现为各价值链构成环节的重新排列和扩张、收缩以及嵌入（池仁勇等，2006）。

（一）产业价值链

价值链的概念首先由波特在《竞争战略》著作中提出，其指一个企业的内部各运营环节的构成以为客户提供产品，实现商业价值的运行体系（玛格丽塔著，蒋宗强译，2012）。产业价值链是指参与到一个产业中的各行业以及由各行业构成的企业构成的，通过为最终消费者提供商业价值的各环节形成的价值递加的运营系统（陈柳钦，2007），价值链如果突破企业的边界并通过全球化分工在全球范围运行，就形成了全球产业价值链。

1.微笑曲线和产业价值链构成。按照构成产业价值链的不同业务工序（价值链构成环节）的附加价值高低进行比较后，对产业价值链以图形进行描绘，形成了如图1所示的“微笑曲线”（陈鹏等，2006）。“微笑曲线”比较形象地对构成价值链的不同环节的企业运营、价值传递、上下游业务联系以及所产生的价值进行了逻辑性的排列。

同样由图1可以得知，一个完整的产业价值链通常由六个环节构成，而不同的环节相互联结，形成了一个系统性的、价值逐层递增并为最终客户提供商业价值的运营体系。各价值链环节均由担任不同功能、负责不同业务分工的企业参与到其中，图1中显示了不同环节上的企业所提供的商业价值是不一样的，这源于企业所拥有的关键资源和能力，如表1所示。

所以从价值链构成的范式分析，企业的创新方向必须针对其原来所处的价值链环节进行分析，并规划进入下一个更高附加值的价值链环节，根据升级转型的目标，再整合和提升所需的资源和能力。

图1 微笑曲线-产业价值链构成示意图

表1 产业价值链构成分析表

图2 微笑曲线-制造企业商业模式创新演化路径示意图

表2 以制造运营功能为核心的演化路径分析

表3 以技术运营功能为核心的演化路径分析

2.制造企业在价值链上的功能。制造企业包括了“采购-生产-销售”环节的价值创造过程，在产业价值链环节上，其主要处于组装加工、简单零部件制造、高技术零部件制造三个环节。我国传统制造企业的商业思维所形成的竞争传导机制是：由低成本竞争为导向—要求获得低成本劳动力和规模经济—大规模生产和低技术加工和组装—生产低质量的批量产品—低价格营销—陷入低门槛的恶性价格竞争。这种商业思维导致制造企业在价值链上集中于提供加工组装功能，而没有实现更高价值的技术研发和专业化制造功能。根据表1（产业价值链构成分析表）和图1（产业价值链构成示意图）所示，制造企业在产业价值链环节上的功能升级可沿着“微笑曲线”向两端延伸，根据关键资源和能力选择在价值链上的环节和位置，通过为产业价值链中的相关行业提供、挖掘、创造商业价值，以获取最大的盈利回报。

（二）商业模式创新

目前理论界对商业模式创新的研究成果颇多，但尚没有形成统一的理论共识，从价值链的角度来概括，Shafer等人认为商业模式是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现（曹楚宏等，2008）。随着对商业模式的实践迅速兴起，企业界普遍认为商业模式对企业整体经营有本质上的决定，其中整合类商业模式提出了较为系统化的概念，即认为商业模式是对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升（原磊，2007）。而管理大师德鲁克则声称，当今企业之间的竞争已是商业模式与商业模式的竞争，揭示了商业模式是令企业真正能获得竞争力和持续成长、占据行业竞争的制高点的系统思维。

商业模式创新是为了创造价值而进行的创新，从系统学的视角，可将其视为令企业能持续盈利和实现商业价值的整体经营的资源和运营功能的设计与安排。商业模式创新的终极目标是最大程度地实现、挖掘和创造其在价值链上的商业价值。

以产业价值链功能为核心的商业模式创新演化路径分析

制造企业以其在产业价值链上基础性的组装加工功能为起点，根据其积累和控制的关键资源和能力的不同，分别沿着三种不同的演化路径进行商业模式创新，最终在具有不同功能的主营业务形成了核心竞争力，并处于价值链的高附加环节。按照价值链的构成范式，如图2所示。

（一）以制造运营功能为核心的演化路径分析

根据产业价值链的六大环节和对应功能，制造企业作为产业构成的微观个体，会选择其中一个环节功能作为主营业务进行运营，从而决定其商业模式创新的方向和路径，其中以制造运营功能为核心的创新演化路径是多数企业的选择。这源于我国企业在创业初期，多数仍于以卖方市场为特征的市场态势，所以在经营战略上多以低劳动成本和规模化经营来扩大生产，倾向于以扩大劳动力密度、进行设备更新实现自动化制造以及扩大设备规模化等。在此后的创新过程中，仍然遵循以制造运营为核心功能，过渡到第二阶段时，往往会从通用性的低附加值加工环节向制造特定行业设备的简单零部件环节升级，此阶段将以专业制造的单项技术研发为能力；最后演化成为对高科技行业提供特种零部件的制造服务，此阶段专业以高科技行业为客户群体，力图进入高价值环节。而在每个深化阶段，制造企业所遵循的创新方向都有所不同，如表2所示。

（二）以技术运营功能为核心的演化路径分析

同样以组装加工为基础功能为起点进行分析，随着行业内出现了产能过剩和市场影响力由卖方力量转向买方力量转移，传统制造企业以低价格为竞争手段已不能适用新的市场态势，部分企业将选择以技术运营功能为核心的演化路径。首先，企业在以组装加工功能为基础的多年经营过程中，积聚了产品研发技术，从而为向技术研发转型提供了关键资源和能力，通过为相关制造环节提供具有技术含量的服务，企业将由以低成本的组装加工的制造功能转型成为技术运营功能为技术服务商，进而突破传统的恶性竞争区域——以组装加工的基础功能的产能过剩区域，上升到价值链的高附加值环节，此阶段中企业的关键资源能力是来自对技术的积累和创新；进入第三阶段，企业继续突破技术研发的壁垒，通过对客户资源的汇集和特定行业的服务而提炼出对特定行业的技术解决方案，尽管其仍以技术运营为核心，但业务形态上由“硬”向“软”转型，在具体的业务上表现为由提供技术到提供咨询方案、软件系统乃至行业服务平台等对行业资源的高度整合，最后处于价值链的最高端，如表3所示。

表4 以商贸运营功能为核心的演化路径分析

（三）以商贸运营功能为核心的演化路径分析

以商贸运营功能为核心的创新明显区别以制造和技术运营为核心的演化路径，在价值链的价值排列图上，其表现为其沿着右端演化路径进行商业模式的创新，这源于制造企业在运营过程中所能获取和掌控的关键资源和能力有所不同而造成。在此演化过程中，制造企业将在供需贸易信息、客户群体以及资金等资源方面都进行高度的融合，所以其创新难度高、风险高，但成功后其往往能占据行业的领先者位置。起始阶段，企业仍然以组装加工为起点；进入第二阶段，由于企业在运营过程中积聚了大量的行业供需信息和客户群体，其凭借在信息与客户方面的资源优势，并应用互联网技术向电子商务和营销功能转型，此阶段中企业已属于贸易服务性行业，其企业性质也转型成为产品贸易商和营销服务商；发展到第三阶段，企业将进一步整合行业资源，在商业模式创新方向上，则由向客户提供贸易和营销服务向供应链一体化虚拟生产和业务集成升级，从而成为制造行业的综合平台服务提供商。此阶段中，企业对行业资源的整合效率非常高，表现在其往往通过构建资源平台来进行运营，在业务系统中通过以建立信息系统平台，以整合上游客户方和供应商以获取大量订单和规模化的低成本原材料，以整合下游外包方承接实际制造业务，其核心竞争力体现于对资源的控制和整合能力；第四阶段，部分企业将继续向金融运营功能和信息服务功能升级，其竞争优势是通过盘活在业务运营体系中的滞留货物或资金，并通过引进金融机构对经盘活的资金进行高效运营，从而向金融功能升级。在此阶段，制造企业已演化成价值链的高端，其由制造运营为起点转变成为以提供金融运营服务的供应链金融和制造金融服务商，如表4所示。

（四）制造企业商业模式创新的风险分析

传统制造企业正面临新兴行业的经济力量的冲击，进入21世纪以来，互联网的普及、智能技术的应用以及全球产业价值链的迁移，都给制造企业的商业模式创新带来广泛的价值提升空间和转型升级机遇。综合以上对制造企业的三种商业模式创新演化路径的诠释，可以发现企业在转型升级方面可以有不同的战略方向，但如何选择有关路径和战略，则必须基于企业原有的资源与能力的积累来决策。事实证明，制造企业的商业模式创新方向，其所形成的核心竞争力也会有所不同，甚至出现巨大的差异。由于商业模式的创新往往对原有经营模式产生颠覆性、系统性的变革，其同时也隐含着风险，主要表现在以下几方面：

1.制造企业脱离其所处的价值链环节。任何一个企业都会位于其所在产业价值链的某一环节，从而提供相应的商业价值。传统制造企业在亟待转型升级的严峻形势下，可能会脱离其所处的运营环节，而在战略快速推进创新，而转向更高的价值链环节，结果往往是由于其资源的储备不足，使企业的运营出现整体性、系统性失衡，造成资源的巨大浪费和低效经营，甚至可能导致致命性的失败。任何脱离企业经营的现实环境的激进战略，都令企业在激烈的竞争中陷入被动的局面，不少企业在商业模式创新的失败案例都说明，商业模式创新必须高度吻合企业所处于的价值链环节。

2.制造企业过高估计其关键资源和能力。如何充分利用以及获取相应的关键资源和能力，以促进商业模式的创新，是传统制造企业面临的重大挑战，对商业模式创新的现实衡量标准，就是对资源和能力的获取和利用程度，以推动企业所提供的商业价值的最大化。在商业模式创新过程中，企业管理者对创新的本质和内涵理解不深，甚至盲从“模式”的影响力，着重点在“模式”的设计方面，而忽略了对资源和能力的获取，在商业模式创新过程中舍本逐末，使商业模式的创新成为无水之源。

3.制造企业盲目跨越其演化阶段。制造企业无论是沿着制造运营、技术运营还是商贸运营功能进行商业模式的创新演化，都从低端制造加工环节经历至少三至四个阶段才能处于产业价值链的高端价值区域，如果管理者对企业所归属的行业整体价值链的认识不足，就会冒进地推动商业模式的创新，盲目跨越其演化的阶段，而导致其快速上升到其他更高的价值区域，但由于缺乏可匹配的资源和能力，企业的商业模式面临失败的可能。

结论

现阶段我国的制造企业多数处于亟待升级转型的关键时期，传统制造企业的价值链演化需要借助商业模式创新甚至是根本性的创新才有可能实现，其根本原因在于制造企业的主业往往受限于其关键的资源和能力，尤其受限于技术与设备、劳动力的均衡，否则会出现资源匹配失调，导致产能不足或产能过剩等，因而无法提供高效的商业价值，最终令企业陷入恶性竞争的格局。而要打破这种均衡，则需要在资源和能力方面有一定的改变或积累，从而促进其在价值链上往往高附加环节演化，所以企业需要加强商业模式创新以提升对商业价值的贡献能力。

1.国务院.国务院关于印发工业转型升级规划（2011-2015年）的通知[Z].2011-12-30

2.王敬文.***新常态表述 新在哪里常在何处[N].中国经济网，2014-8-10

3.顾慧君.区域产业空心化成因探析：以珠江三角洲为例[J].产业经济评论，2009，8（12）

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6.池仁勇，邵小芬，吴宝.全球价值链治理、驱动力和创新理论探析[J].外国经济与管理，2006，28（3）

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8.陈柳钦.产业价值链：集群效应和链式效应[J].理论探索，2007，2（164）

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