业财融合视角下的电影企业财务转型路径研究

王蓓

摘 要：电影企业传统的财务体系已难以有效支撑业务的发展需要，需要通过财务转型，将财务与业务活动有机融合，以达到价值创造、实现企业战略的目标。基于此，本文以业财融合的视角，阐述了电影企业财务转型的必要性，深入分析了电影企业财务面临的挑战，设立了电影企业财务转型需实现的目标，并从全方位、多维度、多角度探索了电影企业财务转型升级之路径，为今后的工作实践提供借鉴作用。

关键词：业财融合  电影企业  财务转型

一、业财融合视角下电影企业财务转型的必要性

随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而传统的财务体系已难以有效支撑业务的发展需要，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。已经到来的“财务价值”时代，需要通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值。在转型时期，企业的财务职责已经发生明显的变化，企业也对财务部门提出了更高的期望，财务角色已由原来的“配角”转向“主角”。财务人员必须打破传统的工作模式，积极参与到企业经营管理活动中去，成为业务合作伙伴。

财政部发布的《管理会计基本指引》中规定，单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。“财务与业务活动的有机融合”即为“业财融合”。业财融合是管理趋势，是企业可持续发展的必经之路。

自2002年中国电影全面产业化以来，在政府的大力扶持和市场强力驱动下，电影产业飞速发展，产业主干数据急剧上扬，中国电影2019年创作生产影片1037部，票房、观影人次、银幕数等指标接近、达到（超越）世界一流水平，已成为全球潜力最大、最活跃的电影消费市场。影视行业外投资热钱大量涌入制发领域。随着中国电影产业水平和开放程度的不断提高，电影资本已经迈入了全球化市场，影视行业投资空前活跃，互联网、风投公司、基金公司竞相投入资本角逐市场，单片投资额屡创新高。一大批电影企业也在如火如荼的发展中站立起来。对于电影企业来说，随着竞争的加剧，经营模式的不断发展，经营风险也在增多，要进一步控制成本水平，提高核心竞争力，实现长远的战略目标，必须重视财务对于业务关键问题的预测及分析作用，明确财务活动在整个业务活动中的地位，促进财务人员角色及服务方向的转变，加强业务部门和财务部门的深度交流与合作，确保财务信息的及时性及业务处理的正确性，使业财融合为电影企业实现经营管理的高效率提供更好的服务。

二、业财融合视角下电影企业财务面临的挑战

如今移动互联网、数字技术的发展使得传统的财务已远远不能满足企业的需求，为顺应时代的发展趋势，电影企业进行财务转型和管理创新刻不容缓。传统的财务只是数据中心，缺乏与业务的对接，只倾向于事后的数据处理。要想利用更多的数据帮助业务得到更好的提升，从这一角度来看，财务必然要懂业务，并深度融入业务，充分利用数据资源配合业务的需要。对于电影企业来说，其业务类型多样、地域分散、管理层级多、组织规模大，基于业财融合的视角来看，电影企业的财务管理面临着前所未有的全新挑战。

（一）业务类型的多样性引发的财务人员能力不足

电影产业链条上一般包括创作、制作、发行、宣传、放映、周边产品、技术服务等诸多环节，涉及主体众多。针对电影产业链上不同类型的业务，财务核算方式不同、财务管理的重點以及面临的难点问题也不尽相同，需要财务人员是个多面手，对财务人员的能力有着极大的挑战。

（二）电影项目地域的分散使得财务管理难度很大

无论是电影企业下属的院线影院，还是拍摄剧组、制作团队，所在地域都相当分散，且剧组的流动性大，每个影院及影片项目都是独立核算，地理位置的限制，势必使电影企业总部对所属影院及影片项目的监督管理存在一定的局限性。同时财务报告的信息具有一定的时限性，对于下属影院或项目中财务数据存在的问题，总部很难及时有效地跟踪和督促改进，导致项目中存在的风险不能被及时控制，管理难度很大。

（三）内部控制制度建设不完善导致财务风险加大

近年来，我国电影产业迅速发展，电影产量和票房总量持续增长，电影企业和影院的发展速度也越来越快。因此如何利用新技术建立较为完善的内部控制评价监督体系和信息披露系统，以加强电影业收入管理、严控票房造假行为;合理控制影片成本;规范电影业合同管理、加强税务风险控制、推进依法纳税，促进影视业健康发展，成为了当前亟待解决的问题。

（四）业财融合屏障的突破要求必须转变财务思维。

传统的财务基本基于数字的核算，解释不清楚数据背后的业务逻辑，业务也不关心财务的诉求，财务业务之间的问题层出不穷。比如，业务跟客户签订的合同是货款一千万，财务记录了一千万的应收账款，可后来合同进行了更改，客户只收了八百万的货，业务却没有做合同更改，财务还是体现要收回一千万账款的记录。又或者经常出现的业务忘记收回应收账款尾款等等，出了问题就会在财务和业务之间产生矛盾，互相推诿责任。财务如何与业务部门紧密协作？如何让业务部门主动要求财务参与业务决策？这就要求财务人员必须突破财务思维，转变工作方式，了解业务属性，抓住业务部门的关键需求，建立良好的业财融合平台。

（五）信息管理系统的薄弱掣肘财务智能水平提高。

有些人认为，财务用上统一的财务核算软件就实现了财务信息化管理，先进一些的企业还有ERP管理系统和资金管理平台，其实真正的企业信息化主要包含：企业所有成熟的管理流程和制度，都根植于数据库和IT网络，使任何行政和业务的处理，都能通过信息化系统来完成。而大部分电影企业尚未建立较成熟的信息管理系统，就算有统一的财务软件、ERP和资金管理平台等，之间也未建立起完整有效的信息链接与共享，系统开发和维护人员又往往缺乏财会知识，很难精准地解决财务人员在实际运用过程中存在的问题，因此要提高财务智能化水平必须首先要加强信息管理系统的建设。

三、业财融合视角下电影企业财务转型需实现的目标

业财融合视角下，电影企业应建立以规范的财务信息为基础，业财融合和协同为手段，对业务进行支持、管控、引领，以达到价值创造、实现企业战略目标的财务管理运行模式。也就是说要以规范的核算为基础，一面往执行端延伸，做好对业务的反映与监督;一面往决策端延伸，做好对决策的服务与支持，使财务管理真正成为战略的规划者、业务的支持者、内控的监管者、绩效的评价者。因此由传统的核算型财务转向管理型财务，从业财融合的角度必须要达到以下四个目标：

（一）服务企业战略

业财融合促成会计核算向管理的转变，企业财务通过转型，实现财务与战略的结合，服务于组织战略实施。财务核算要为管理服务，按照企业的要求，开展战略规划与分析，为企业合理确定战略目标及发展方向提供支持，实现全过程有效管控，保障年度经营目标的如期实现，最终促成企业战略目标的实现。因此从业财融合的视角看要实现企业价值的增值，需要基于企业战略目标，在战略目标指导下业务部门、职能部门与财务部门协同作战，全体员工共同参与进行价值创造。

（二）支持业务发展

业财融合一方面要求财务融入到业务中去，将财务数据融入业务过程，产生共享的财务信息，这也要求业务人员要懂财务，才能充分利用财务信息促进业务的发展;另一方面也要求业务融入财务活动中去，虽然财务核算方法基本一致，但不同类型、不同规模的电影企业业务千差万别，财务要懂电影产业链上各类业务重点、懂得电影市场，才能为企业量身定做财务管控，才能真正参与并服务于企业价值创造。业财融合通过财务信息与业务信息的同步性，来实现企业不同部门目标的一致性、財务信息的增值性。

（三）强化风险监管

良好的业财融合需要财务做好对业务的反映与监督，参与各项电影业务模式设计，并做好执行控制，牵头业务与财务管理关系与流程设计，重点是信息生成点和风险控制点。并打造嵌入式风险管控体系，推动工作重心从“合规”向“守护价值”转移，全方位识别、预警、防范和降低风险，保障安全合规运营。

（四）提升管理价值

通过充分地将业务、财务融合到一起，为业务部门提供基于流程和数据的财务服务;按照战略要求，财务部门与业务部门一起制定业绩指标，引导发展方向;开展业绩计量与考评，推动业务执行力，从而全面把控企业经营管理的各个环节，有效提升企业内部资源的利用率，进而提升企业价值。

四、业财融合视角下电影企业财务转型升级的路径

（一）培养财务人员的三大思维和四种能力，构建专业化的财务团队

转变思维是实现业财融合的基本要求，要培养财务人员由单纯的财务思维转为财务思维、业务思维、管理思维相互融合的融合性思维;在转变思维的同时，要想切实做到业财融合，财务会计能力、管理会计能力、决策影响力和商业洞察力四种能力的提升必不可少。通过财务人员专业的数据分析与处理能力、管理会计工具的运用与创新、良好的沟通协调谈判能力和敏锐的业务市场洞察力，加之业财融合思维，才能有效促进电影企业传统的财务人员向业务型财务、管理型财务、融合型财务转型，以此构建专业化的“会赚钱、能赢利、管得住”的财务团队。

（二）多角度实现财务与业务的深度融合

业财融合，不仅需要财务融入业务，也倡导业务理解财务，从理念、思维、方法诸多方面尽可能消除财务与业务的交流障碍，使公司整体目标成为每个员工的共同目标，让业务和财务深度融合，才能实现组织创利。

1、把握数据中枢，成为企业经营决策大脑，支持业务发展

在企业进行经营决策时，必然会依托夯实的财务分析数据结果，做为电影企业的财务，不能仅仅着眼于本企业的财务数据，而要放眼整个电影行业，根据企业所处电影行业产业链中的环节，对行业的基本情况、发展趋势、所处的竞争格局、影响行业的有利和不利因素等进行分析，建立支持内部管理者的“管理报告体系”，通过经营分析报告帮助管理层找到企业经营中的关键问题，为经营决策提供高质量支持，发挥财务价值。

2、用财务数据透视企业经营本质，明确经营改进方向

财务人员要懂得运用财务工具进行企业的经营数据解析，以帮助企业实现降本增效、量化商业模式，找到经营管理盈利新增长点，更好的完成财务业务一体化。财务人员要向业务人员了解电影业的档期特征、区域性特征和周期性特征，了解电影业务的院线经营模式、分账模式、采购模式、销售模式及服务模式等，从而在进行资产构成、负债结构、盈利能力、营运能力分析时，纵向上根据产业链上不同业务的收入结构特点、季节性特点以及不同业务的盈利占比情况进行分析，横向上与同行业的公司进行薪酬水平、盈利水平等的比较，以数据支持业务明确经营改进方向，最大限度的提升营业利润和经营效率。

3、衔接企业战略、运营与考评，提升经营绩效，实施风险管控

按照企业战略规划及管理的要求，进行全面预算管理与控制，财务与业务部门一起根据经营预测结果制定企业预算目标，梳理出影响财报结果的业务流程中的关键活动，建立起相应的业绩测评指标，业绩评价主要以资源整合的协同效益为主。预算控制过程中财务与业务沟通、合作，一起组织运营与监测、开展分析评价，通过业绩计量与考评，提升经营绩效。

财务人员在全方位了解企业经营业务的基础上对可能会出现的风险作出综合评估，进行合规与风险控制，平衡业务发展中的增长和风险，这样才能有针对性地规避经营风险。电影企业要关注的风险因素主要包括产业政策风险、对上游电影产业链业务依赖的风险、票房季节性波动的经营业绩风险、影院选址的风险、单银幕和单场次票房产出下滑的风险等等。

4、专注电影市场洞察力，引领业务发展方向

业财融合视角下不仅要将财务信息传递给业务部门，还能把业务情况及时反映到财务部门，使财务人员能够理解业务部门面临的市场和经营环境的变化。通过互联网时代下敏锐的市场洞察力，利用财务资源，对客户行为进行预测，洞察商业机会，发现价值领域，引领价值导向的文化，着眼于价值链，帮企业看到增值的机会，引领业务发展方向，创新经营模式，帮助企业谋求更好发展。

（三）充分运用先进科技，加快电影企业业财融合的信息化实施

随着现代社会信息技术的飞速发展，为了高效地将业务信息与财务知识融合起来，财务人员必须与时俱进，不断学习并逐渐掌握现代化信息技术手段，以促进提高财务管理水平。

由于地理位置分散导致的电影企业内部信息在传递过程中存在障碍，所以首先要进行企业的信息化流程再造，建立企业统一的管理流程和制度，将企业内其他各系统与财务系统进行有效对接，通过数据库帮助财务系统和业务系统的信息实现及时交流。其次，要实现管理会计信息化。可通过智能数据分析结果，并加强数据的查询功能及导出速度，对企业的业务经营活动进行全方位、多维度、多层次的分析。最后要加快财务共享服务中心信息化建设，实现财务和业务数据的互联互查，形成真正的业财融合数据链。

五、结束语

新的数字时代下，电影企业的财务人需不断探索，通过业财融合平台进行财务转型，将财务数据、管理流程更加紧密的与业务融合，在业务运营过程中同心协力，统筹业务运营行为和价值目标，支持业绩目标达成;通过科学管理，为业务提供财务专业建议以服务价值创造;落实财务管控政策，通过财务资源提升业务运营绩效，挖掘业务增长潜力，以此实现财务的价值创造。

参考文献

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