浅谈农资流通企业集团财务集中管控体系建设

刘文琪

摘 要：本文从农资流通企业集团财务管控模式比较着手，在总结农资企业财务人员、资金管理、全面预算、财务信息、风控预警等方面问题的基础上，提出建设财务集中管控体系及相关建议。

关键词：农资流通企业集团  财务管控  体系建设

一、企业集团财务管控模式

企业集团财务管控模式通常被分为集权型、分权型和混合型三种类型，这三种管控模式各有利弊。构建适合企业整体战略的财务管控体系能有效提高管理效率、降低运营成本、防范经营风险，最终实现企业经济效益的提升。

（一）集权型管控模式

集权型管控模式是指财务管理权限主要集中在集团本部，下属成員企业一般根据集团要求，严格执行相关决策。这种模式，有利于集团经营管理方针落地，确保成员企业经营管理行为与集团财务目标保持一致;有利于集团集中并合理配置各项资源，通过资源协同实现使用效率最大化;有利于发挥集团管理水平，有效控制管理人员费用、减少沟通摩擦、提高管理效率，有效防范各类经营风险。但过于集权，不利于发挥成员企业的主观能动性，久而久之会影响其市场判断能力和自我管理能力;不利于及时针对市场情况做出决策而失去市场机会，甚至因信息不对称、不全面造成决策失误。

（二）分权型管控模式

分权型管控模式是指主要的管理权限下沉至成员企业，集团本部以监督管理为主，不直接参与下属企业决策。这种模式，有利于激发成员企业主要经营者和管理人员的积极性，更好地提升其经营管理能力;有利于及时针对外部情况做出决策，简化了信息的内部流动，提高了经营决策效率;有利于分散集团的整体经营风险，有助于促进成员企业优胜劣汰的良性发展。但过于分权，不利于集团整体战略的实施，导致集团规模化优势受限，无法实现整体效益最大化;不利于集团资源的合理配置，上下沟通协调、资金使用、监督管理等各项成本均大幅增加。

（三）混合型管控模式

混合型管控模式是指针对不同成员企业分别采用集权或分权管控模式，或对同一子公司重新界定管理边界而选择性的适度分权管理。这种模式的优势在于既能发挥集权模式对成员企业的有效管控力，又能适度激发成员企业的主观能动性，理论上来说是一种最优的管理模式，但关键在于收放权程度的把握，在管理实践中仍是较难掌控的，过度授权或不充分授权的管理效果都会大打折扣。而且，企业经营的内外部情况瞬息万变，需要及时对该模式进行相应调整，否则将无法适应管理需要，这也加大了混合型管理模式应用的难度。

二、农资企业集团管控中存在的问题

大型农资企业集团一般经营体量较大、资金规模占用较高、网点分布较广、管理层级较多，容易存在以下多方面的问题。

（一）财务人员相关问题

各成员企业财务人员的素质难免会存在参差不齐的情况，一般基层财务人员普遍存在以会计核算为主要工作的观念，对财务管理工作认识相对淡薄，尤其对风险防范、资金时间成本和机会成本等意识较弱。如无集团统筹管理，他们的学习交流机会较少，很难突破固有的思维模式，提高财务管理水平。

（二）资金使用管理问题

日常经营资金使用波动较大，闲置成本较高，同时容易造成业务冲动及对应收预付款项管理的松懈;即使是小额分散的闲置资金，众多法人主体汇总后金额仍会较大。成员企业独立融资能力较弱，融资成本较高，且单个主体的资金调剂空间较小，流动性风险较大。有自然人股东的成员企业对利润分配的诉求较强，不利于贯彻集团少分多留的积累政策。

（三）预算工作难以落实

受母子公司立场不完全一致影响，预算数据与真实预期出入较大，导致预算管理效果较差。集团本部没有足够的信息支持和科学方法审核成员企业预算数据合理性，致使下属企业编制预算较为随意;个别企业组织机构不够完善，没有相应力量支持全面预算跟踪、分析等管理工作，以及没有管理系统支撑，整体工作效率较低。

（四）财务数据信息失真

农资企业集团核算主体多、管理链条长、关联交易复杂，因结账时间、确认原则不一致等因素，易导致数据信息失真。部分企业管理力量薄弱，购销存等业务数据不能及时准确录入系统，易造成管理漏洞和风险隐患。甚至个别企业人员为了虚增利润或掩盖风险事项，人为调控财务数据，出现财务造假的情况。

（五）风险防范管控不易

农资经营点多面广，交易对象分散，部分销售笔数多、金额小，如不采取系统的事前审批监管方式，后期较难及时发现潜在的风险事项;即使投入较大的审计力量，等问题暴露时，实际损失已无法挽回，不能很好地达到风险防控目的。在缺少监控预警的情况下，还容易造成内部人员心存侥幸主观犯错，导致上下信息脱节，造成人为舞弊情况发生。

三、集中财务管控体系建设

任何一种管理模式都有优缺点，结合农资流通企业集团的行业特性、经营特征、管理特点及上述相关问题，选取集团适度集约化的财务集中管控模式较为可取。这样可以高效贯彻集团统一战略，优化整合各项资源优势，利于提高经营管理效率和风险防范能力。建立有效的管控体系，必须从人员组织架构、管理规范制度、现代化信息管理系统、配套监督考核机制等各方面全面开展落实。

（一）健全财务管理组织

通过财务经理委派和会计人员统一选用育留，提高财会队伍的整体素质，并统一设置财务岗位，明确岗位职责，实现对公司经营管理的直接参与。对于规模相对较小的企业可以采用财务核算中心模式，由集团直接代理财务管理工作。对于关键财务人员的任命、调用、考核都由集团统一管理，适度加强人员流动。

（二）加强资金集中管理

通过现金管理系统实现资金归集，严格按照规范控制资金支付使用，有效控制资金损失风险。充分结合预算完成和经营效益情况，实施资金使用定额管理，通过内部计息市场化运作方式，高效运转资金，提高资金使用效率。通过资金统筹使用，合理控制资金的保有量及资金保有状态，降低资金占用成本，提升企业效益。

（三）落实全面预算管控

在集团内部构建完善的预算组织体系，由集团主要领导牵头、财务部具体负责开展预算工作，并配套相应考核措施。根据集团年度目标合理分解任务，上下协同紧密沟通，提出符合集团战略的具体预算，最终将预算指标下达成员企业。严格贯彻执行预算任务，全年滚动跟踪管理，对于异常情况要深入分析，审慎调整预算方案。

（四）规范财务数据信息

制定集团统一会计政策和报表编制制度，规范使用统一财务报告格式，并由集团建立集中化信息系统进行统一维护管理。制定标准化的业务操作指引，引入同工种竞赛评比考核。加强不相容职务牵制和相互监督机制，强化集团财务监管职能。

（五）建立风险预警机制

结合业务管理实际建立完善的风险预警机制，充分运用信息化系统提高管理时效性。把风险管控的重点落在流程控制上，将审计重点放在事前，尽可能杜绝风险发生的可能。实行重大风险报告制度，并将审计工作常态化、标准化、随机化，起到威慑警示作用。

参考文献：

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