浅议国有集团公司财务总监委派制

段初华

摘要：财务总监委派制在我国大中型企业已普遍推广，财务总监对所驻公司经济活动的事前、事中、事后全程监督一定程度上规范了企业经理人的行为，弥补了会计师事务所事后财务报表审计的不足，维护了企业所有者的权益，财务总监在企业中的作用和地位目益提高。但国有企业受体制机制的影响，财务总监的职能发挥有限，希望加快国企改革，从产权改革、评价机制、法律法规、人资管理等方面为财务总监委派创造良好地内外部环境，改变大家对财务总监的认识、提高财务总监的地位，让财务总监为企业健康稳步发展做出最大的贡献。

关键词：财务总监委派制 国有集团公司 监督

随着市场经济的发展和体制改革的不断深化，企业兼并重组，跨行业、跨区域的大中型企业集团不断产生，如何管理好这些庞然大物使其健康发展，是每个出资人或集团总部常常在思考的问题。虽然政府和集团公司有各级管理机构，每年有请会计师事务所做财务报表审计，有向下属全资或控股子公司派驻总经理，但问题还经常发生，如企业财务信息失真、财务管理失衡和财务决策失误等重大财务问题。因此，通过不断的摸索和实践，我国在原有的总会计师制度的基础上，开始推行财务总监委派制度。财务总监委派制在一定程度上规范了企业经理人的行为，维护了出资人的权益，降低了企业经营风险。

一、财务总监委派制

财务总监的概念最早由美国的经济管理学者普林娜在其一篇研究报告中提出，用于指代当时的公司财务管理主要负责人。我国的国有企业财务总监委派制度起源于我国原有的总会计师制度。随着市场经济的发展，和国际交流的增加，为了顺应国际市场的发展，我国国有集团公司逐渐开始使用财务总监的管理模式。财务总监不同于一般财务人员，其由国资委向国有企业么派或集团母公司董事会向下属公司委派，财务总监一般进入所驻单位董事会或监事会，对企业各项经济活动实施事前、事中、事后全过程监督，从而保持子公司同母公司在发展上的一致性并维护整个集团公司的核心利益。一方面，财务总监母总公司进入子公司后，可以对子公司的整个财务管理系统，包括投资、资本运营和利润分配等环节进行监控管理，加强子公司决策过程中的风险控制力度。另一方面，通过财务总监，子公司的决策、管理和生产各部门可以同整个集团公司的利益紧密相连，在子公司经历突发状况时，财务总监能够站在母公司和集团的角度上协助子公司进行现场财务处理。

然而，在国有集团公司财务总监委派制度实施的过程中，由于产权主体、体制机制、发展模式等方面的原因，致使财务总监在实际工作经常遇到阻力和障碍。

二、国有集团公司在委派财务总监过程中遇到的问题

随着我国经济社会的发展，上市公司不断增多，按现代企业管理制度运作的公司也日益增多，每年注册会计师队伍不断壮大，为财务总监的遴选提供了良好地条件。近年，财务总监在监督企业经济活动方面取得了很大的成效。但是，由于体制机制、社会环境的关系，财务总监的作用是限的，要使国有企业脱胎换骨、激发活力，需要从产权机制等根本问题入手改革创新。

（一）产权制度不明晰，“内部人”还是“外部人”界线模糊

我国目前国有资产委员会是国有企业的产权所有者，国资委代表国家，看起来填补了国有资产产权主体缺位的情况，但真正运作起来，国资委与私企老板在企业管理中呈现出来的效果会明显不同，后者更关心企业投资回报率，更关心企业效益，前者主要停留在资产保值增值上。目前我国土地价格普遍上涨，拥有土地使用仅的公司总资产大多是保值增值的，但净资产收益率指标良好的公司每况愈下。财务总监是企业资产所有权和经营权分离的产物，本质上代表资本所有者的利益，国资委派到国有企业和集团式国有企业派到下属分、子公司的财务总监也一定程度上代表国家，“国家”这个空而大的主体使其所派出财务总监难以真正发挥应有的作用。企业财务总监在企业中的工作环境有时会显得十分尴尬，自己是外部人还是内部人的界线不明显，难以准确把握监督与管理的度。被派驻单位常常把财务总监当作外部人，甚至当做“间谍”、“眼线”，出于戒备心理，有些事情有意避开财务总监；如果财务总监和所派驻单位打成一片，融为一体，监督作用就弱化，所以财务总监有时觉得里外不是人，工作棘手。在公司文件审批上也只是履行正常地签字或会签程序，如提出不同意见会被视为干预企业经营。因此，在目前我国国有企业所处的体制机制下，仅靠派一个财务总监，解决不了根本问题。形式上国资委是资本所有者，职业经理人做为委托代理者，所有权与经营者分离已经很清晰，但两者在利益目标、风险态度上不完全一致，资本所者常常对经营情况不了解、信息不对称，经营代理者为了追求自身利益，常常不息牺牲所有者利益，增加了代理成本。有时财务总监为了自身利益，也只有积极配合职业经理人。

（二）评价机制不成熟，以“人治”为主

集团式国有企业为了保障财务总监能够在子公司实行有效地约束控制作用，也为了加强企业母公司对于所派财务总监约束和考核，行之有效的财务总监业绩考核和奖惩机制在国有集团公司财务控制体系中是必不可少的。然而，当前大部分国有集团公司中，由于财务总监的业绩状况难以用税后利润或现金流等量化指标来衡量，更多地以能力和态度等非效益化地指标来评价，非效益化指标的弹性较大，常常受人为因素的影响，难以准确测评。财务总监大多是不在被派驻单位领取薪酬，绩效奖金不与被派驻单位效益挂钩，不干预企业日常经营活动，更多地只是参与联签，监督和参与程度难以评价。上级选人用人也免不了受个人因素影响。

（三）相关法律法规不完善，地位不高

在我国当前的经济法律体系之下，还未出台一套行之有效的财务总监的相关法律法规和规章制度。我国现行的《公司法》中，规定企业要设置总会计师一职。然而，随着市场国际化的影响，财务总监的职位逐渐取代了企业中总会计师的职位。我国总会计师（财务总监）在公司中的地位相对低，在副总职位中也常常排在末位。到目前为止，现行的法律法规中还没有一套如《总会计师条例》一样对职位地位、职权等进行详细规定并具有普遍指导作用的法律出台。因此，国有集团公司财务总监的工作得不到应有的规范与保障，从而导致了一些企业的财务总监从委派到权利的执行都无法可依，完全依赖于企业的内部管理制度。

三、财务总监委派制的完善

（一）深化国企改革，加快制度完善

首先，从产权制度入手深化国有企业改革，推行混合所有制和员工持股制度，真正让国有企业员工有“主人翁”责任感，有危机意识，让国有企业所处的生态环境得到改良。第二、由于我国法律法规在财务总监纲领上的缺失，企业要根据自身发展状况和需求来制定和完善财务总监管理办法。第三，企业要依据自身情况，制定出科学规范的财务总监绩效评价和奖惩机制。最后，为了保障财务总监在监督子公司经济活动过程当中切实起到应尽的职责，要建立财务总监报告制度，切实执行由月报、季报、年报组成的定期报告和对企业重大投资和财务状况相关的不定期报告相结合的工作模式，以便国有集团公司的出资者和管理者能够及时了解和掌握财务总监所辖子公司的最新动态，并制定相应的管理和经营决策。

（二）加强人力资源管理，重新认识财务总监的作用

据调查显示，大部分企业中财务总监是站在公司总经理背后，对日常的财务处理、预算管理和报表等进行审查，真正参与到子公司的管理和决策中的财务总监只占31%左右。

经济越发展，会计越重要。近年我国财政部和各省级财政厅也在逐步培养领军级的会计人才，财务总监的地位在逐步提高，为我国经济社会发展打下了良好的人才基础。发达国家财务总监（CFO）的地位一般很高，CFO是仅次于首席执行官（CEO），在唯独能调动公司各个部门的两个人物。财务总监在公司中的作用是其它副总不可替代的，他知识面广，拥有会计审计、财务管理、投资融资、税务筹划、法律法规、资产评估、内部控制、成本管理、资本运作和战略规划等高大上的知识体系，是公司董事会、股东会等权力核心层最关心的内容，是公司中仅懂设备或电脑的人士不可比拟的。因此，国有集团公司在加强人力资源的管理，确保财务总监个人职业素养和工作质量的同时，公司上下要正确认识和重新定位财务总监的职能和作用，充分发挥财务总监在公司各项经济活中控制风险、创造效益的核心价值。

参考文献：

[1]刘银国，焦健，丁虹匀.国有企业财务总监委派制有效性分析[J].财会通讯，2015

[2]王发文.国有集团公司财务总监委派制优化研究[J].企业改革与管理，2015

[3]刘新香.关于国有企业财务总监委派制的思考[J].中国商贸，2014