对我国企业成本预算管理的探讨

蒋凤波

摘要：随着市场经济的发展，过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在。随之而来的市场竞争、市场定价，市场决定企业生存的现实，离我们越来越近。而加强企业的成本预算管理，是提高企业竞争实力的重要法宝之一。本文将就我国企业成本预算管理的相关问题进行探讨。

关键词：成本预算绩效考核系统管理

引言

企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率。而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略。而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异。采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理。必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制。最终实现企业集团的目标利润。

一、我国企业成本预算管理存在的问题

(一)经理人员执行年度预算的结果是绩效考核的重要指标，而且成本预算额度总是被高管层逐年剥减。在这种政策的引导下。企业利益与部门经理个人利益之间出现了背离。高管层并不知道各个部门成本下降的空间到底有多大，只是希望通过预算和奖励制度促使成本下降。但是对于部门经理来说，预算额度越低，完成绩效指标风险就越大，而且预算额度显然是被高管层逐年剥减的，如果自己努力把成本压缩下去，将造成以后年度完成绩效指标的风险更大。所以，为了有效防范系统性风险，也为了减轻工作压力，部门经理一定要设法多要一些预算。

(二)财务部给各部门提供的成本费用月报表是按照会计科目编制的。会计科目是按照资源耗费进行分类的，其缺陷在于分离不出产品的固定成本与变动成本；分离不出部门可控成本与不可控成本；也不能显示某个产品相对准确的成本和净利润到底是多少。这个产品的各项成本究竟是相对于哪些具体作业活动构成的。一个部门经理能够管理的是作业活动，所以他需要的资讯是反映作业活动与成本直接关系的信息，而会计科目报表根本无法用于指导部门经理管理具体作业活动。

(三)对于利润中心而言，期间费用的分摊是强制性的，预计分摊率也不可能造成成本降低。另外，部门内部的固定成本和不可控制成本还有许多项，部门经理受制度限制对许多成本支出项目(例如采购权、物控权、质量管理权等)根本没有选择权。部门经理的可控制成本资源越少，降低成本的空间越小，企业营运的固定成本就越高。承担的营运风险也就越高。

二、对我国企业成本预算管理的几点建议

(一)基础数据必须全面、翔实

从传统观念上讲，会计记录只反映资金的增减变动。但随着科技水平的发展，计算机的使用以及管理方面发展的需要，会计记录不能只单纯记录经济业务的金额。可利用计算机对数据处理的强大功能，通过一次录入方式，建立全面、翔实的基础数据库，及时、准确地对各种数据进行筛选，分类组合，为科学、全面编制成本预算，分析各项成本升降原因，提供强有力的保证。

(二)细化成本预算基础工作

会计科目的明细项目根据需要尽量细化。有了全面、翔实的基础数据，如何按照《企业会计制度》、会计准则及公司管理的各种需要，正确分类处理这些基础数据，在不违背《企业会计制度》对会计科目制定原则的前提下，认真研究成本项目的组成结构及核算内容，将核算内容同公司成本控制结合起来，将一些项目尽量分解细化。

1、成本预算标准细化。成本预算标准细化，是科学、合理编制成本预算的前提。如物业行业中成本“物业间接费——维修费”预算指标的确定，可按下图进行分解。

2、成本预算责任细化。成本预算管理必须同责任成本结合起来，在公司内部建立起各级责任中心，将成本预算指标进行层层分解，各负其责。确保成本预算指标的按期完成，是成本预算管理的关键。通过成本预算责任的细化，达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。

(三)会计核算方法必须规范统一

做到划清各项费用支出界限：资本性支出同收益性支出；成本费用同其他费用(如福利费、营业外收支等)支出；成本费用各项目之间的支出。会计核算必须真实，不真实的表现有：

1、不按权责发生制来记录经济业务，如“预提费用”、“待摊费用”科目使用不正确或不做摊销处理。直接一次性计人成本；

2、在月末处理分配(分摊)业务时，使用价格(标准)不规范。会计核算必须规范、统一：注意经济业务核算中存在的不规范现象。例如，固定资产报废处理过程中的核算出现了不转入“待处理财产损溢”、没有变价收入、不发生清理费用、没有残值记录等不规范现象。会计核算明细程度不够。不能确保会计核算的真实、准确；很难保证成本预算执行的真实、准确。当今信息时代，及时、快捷是对我们工作的要求，会计核算明细程度，应根据企业具体情况和要求，以能够随时提供各种决策有用信息为标准进行细分。

(四)增编内部所需的分析报表

为了及时反映公司经营业绩，成本预算控制的执行情况，为管理者提供这方面报表资料。根据需要应增设分析报表：根据企业内部实际情况。编制适应企业内部管理便于企业内部分析问题的各种内部分析报表很有必要。首先，便于随时掌握成本实际支出同成本预算关系，找出成本升降原因，随时调整成本预算完成进程，控制成本预算的执行。其次，根据实际支出同成本预算比较的偏差，分析原因，为下一年度成本预算编制提供依据。再次，将成本预算指标同实际完成情况联系起来，分类列表，使管理者一目了然，便于理解、阅读，随时掌握企业财务状况、经营情况及预算执行情况。

(五)运用先进的财务管理信息系统

传统的会计核算方法和手段，很难解决复杂的成本预算编制及成本预算执行过程中的控制。虽然现在整个公司会计核算已使用计算机并联网运行，但公司计算机使用仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算阶段，数据仍不能共享，计算机强大的数据处理功能未开发利用起来。这种现象，直接影响了成本预算的管理水平。影响了公司的整体管理水平。有了计算机硬件系统，还必须有良好的管理软件支持。财务管理信息系统的使用大大提高了财务信息资源的有效利用。财务管理信息系统将支持全面预算管理体系。包括预算组织、预算编制、预算控制、业绩评估和分析，真正做到一点录入、多点使用、数据共享，使预算的编制、分析、下达、控制、考核实现一体化、规范化、系统化。

(六)建立预算管理体系

预算管理是一个系统的管理工程，是多部门、多环节、多层次共同来完成的。要求部门之间、上下之间，共同关心、密切配合，建立责任中心。责任中心是指具有一定管理权限并承担相应责任的企业内部单位。例如，根据物业管理公司的活动特点以及各责任实体的权限，责任中心分为成本中心和费用中心两类。

1、成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。在物业管理公司。凡直接参与提供物业管理服务的部门，都可以设置成本中心。这些成本中心通常只发生成本费用，而不会直接形成收入。

2、费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心，在物业公司凡不直接参与物业管理服务的部门，通常都设置为费用中心。费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。责任中心的业绩考评：在物业管理企业，由于各成本(费用)中心应对责任成本(费用)负责。

(七)成本费用的日常管理

成本费用的日常管理，是成本费用控制的重要组成部分，其目的在于落实成本费用预算和各项控制措施。尽管物业公司采用的具体方法各具特色。但实践经验表明：将凭证控制和制度控制有机结合，是较为有效的方法。严格执行预算控制；建立健全费用开支审计制度：建立健全费用报销审批制度。成本预算管理是一项多层次多环节的系统管理，需不断完善加强，对存在的问题需不断分析研究。只有提高公司的成本预算管理水平，才能促进公司整体水平的提高。