股份制商业银行财务管理问题与对策研究

赖云林

摘要：随着四大国有商业银行相继改制为股份制商业银行，从目前财务管理的实际情况看，由于还没有脱离计划经济体制的烙印，财务管理未能充分发挥其在银行经营管理中的重要作用，以股东财富最大化为中心的经营理念也未能充分地贯穿于银行经营管理的全过程中，在很大程度上抑制和影响了股份制商业银行的经营效益。

关键词：国有商业银行财务管理对策

一、股份制商业银行财务管理工作中存在的问题

(一)费用激励导向的不合理，使实际经营目标与财务目标出现偏差

由于考核机制、费用分配机制的不尽合理。银行目标和财务资源优化之间存在着一定的矛盾。如分支行追求利润最大化的角度来说，可以侧重发展某种业务，附带或者放弃某些业务，达到以最少的网点、人员和支出取得最大效益的目的。但分支行为了得到更多费用资源，往往会将目标更多地放于上级行的业务目标、当地市场份额等业务量的指标上，从而导致自己走向无序竞争，造成高投入、低产出、高风险的结果。另外目前各行之间对众多的指标进行标杆管理，也造成盲目攀比，争做老大的心理，导致不计成本的各自为政、重复建设、恶性竞争，致经营行为无法与银行的财务目标达成一致。

(二)固定资产管理不够规范

由于国有商业银行在历史上均大量拥有账外资产_对固定资产的管理一直比较粗放，虽近期出台了一系列固定资产管理制度，但从管理现状看，还存在以下弊端：(1)由于历史的原因加上国有商业银行机构相对庞大，账实不符问题尚未得到根除。(2)以往管理制度的松散造成房地产购建资金来源多元化。加上办证意识淡薄等原因，导致一些长期归银行使用的房地产出现房产证、土地使用权证等证照不全的现象。(3)对闲置固定资产的处置目前还没有列人日常工作中去，资产使用和账务处理也往往脱节。

(三)财务分析缺乏系统性，指导性不强

从财务分析的质量来看，往往缺乏配套的财务分析理论、方法的指导。分析方法不够科学、不成系统。财务分析指标过于单一，定性分析过于概念化因此不能准确、具体地分析、评价管理活动的开展状况及其对财务状况的影响程度，缺少将银行实际工作与经营实绩相结合、与同行业先进水平相比较而进行的综合分析。

(四)财务管理组织架构分级管理，未能做到集中管理

目前国有商业银行的经营管理模式还是照行政区划，层层进行金字塔式的机构设置，每个机构伎行)均设有财务机构。造成了财务管理分散，核算主体过多，财务机构臃肿，财务业务不集中，监控机制不完善。层层下转的制度至实际操作层时容易走样，信息传递速度慢、信息失真，也弱化了全面预算管理，增加了财会人员的重复劳动，造成人力物力的浪费，严重影响了银行财务管理职能的发挥。

国有商业银行的财务核算和一般企业相比存在一定的分散性，会计记账凭证由各机构各层面的会计人员分别填制，或由系统自动产生，一定程度上缺乏控制性。另一方面由于银行内部各岗位之间的牵制性很强，分工过于明细，各级会计人员往往对整个业务流程及会计处理过程不能全面掌握，往往影响正确核算或造成核算难以集中反映某业务的全貌。

(五)成本管理手段单一、预算管理尚处于起步阶段

国有商业银行目前的成本管理仅停留在成本控制的层面，主要由财务部门负责，仅仅采用减少预算、节约开支、控制费用的传统方法。与全面成本管理的要求差距甚远。作业流程成本管理更是有待探索。国有商业银行财务预算还存在重短期轻中长期的现象，虽然构建了三年指标规划等中短期预算构架，但仍缺乏科学的中长期的战略规划的指导，因此导致年度财务预算缺乏稳定性和连续性，预算编制程序、预算编制方法、资源配置政策、利润目标确定方法和财务考核办法经常发生变动。预算一般是完全由财务部门单独完成闭门造车，缺乏完整的预算过程。

二、加强股份制商业银行财务管理的政策建议

(一)推行全面成本管理和作业成本法

商业银行经营成本基本可分为产品成本。部门管理成本和客户成本三大部分，成本控制涉及到各个经营环节。我国目前大多数商业银行成本管理处于粗放管理阶段，成本核算方法简单，没有深入、细致、严格、规范的管理规定。成本控制基本上集中在部门管理成本的控制上，对产品成本和客户成本的管理很少涉足。总行制定费用指标时全部或部分以前期数据为基础，承认过去的开支是合理的，造成过去不合理的开支继续沿袭下去，分支机构即使未使用完总行下达的费用指标。也出于“不用浪费”或“为争取明年的更大的费用指标打基础”目的而突击花钱，无形中加大了银行费用成本负担。为解决这一问题，首先要改进成本管理理念，成本管理不仅仅是财务部门的责任，而是每个部门和每一位员工的责任，要将成本控制贯彻到全行的经营管理活动中去。其次是改进成本管理方式，对产品成本，部门管理成本和客户成本进行全面而细致的核算，从而实现对每项业务、每项产品、每个机构的成本核算和全面成本管理，通过量化核算决定各项金融产品的扩大或收缩，控制业务开展的规模和进度。

(二)培养符合股份制商业银行现代财务管理要求的高素质人才

加快财务管理的职能转变，使广大的财务管理人员尽快完成从传统的财务操作型向管理经营型的转变，以充分发挥现代商业银行财务管理规划、反映、分析、预测、监督、控制的职能作用。为适应新形势需要，必须培养高素质的财务管理队伍，通过提高行业准入标准，组织系统、专业的培训，促进财务管理人员之间的横向交流，提供再教育的机会等方式，提高财务管理人员的专业水平和工作能力，培养一批接受能力快、适应性强，综合能力高。符合现代商业银行要求的专业技术人才。

{三)逐步建立有力的财务监控和预警体系

建立财务经济监测与预警体系，首先进行财务经济指标的选择，就是从复杂的经济过程中，选择能够反映银行财务经济运行中主要方面的运行特征和各个方面关系特征的财务经济指标。这些指标由现行会计系统提供。其次，要做好财务经济变量的预处理。由于各个特征变量的具体观察值有其产生的客观条件。也存在着观察误差的可能性。由于财务经济监测所依据的财务经济变量循环波动的不稳定性，因此有必要运用数量分析方法如多元分析法，对依据逻辑关系选择的指标进行筛选，经筛选后的财务经济变量作为特征变量。另外，其他需注意的有关问题是：财务经济比率的设计和选择，是建立财务经济监测和预警系统的前提。预警离不开监测，监测离不开财务比率。财务经济比率的经济内容就是财务过程的数量特征和财务经济过程之间的数量关系。因此，建立财务经济监测和预警系统，必须在分析系统的目标、结构、功能及其与整个经济监测和预警系统之间关系的基础上，通过严格的理论和实证分析，科学合理的设计和选择财务比率。

财务经济指标的选择应当遵循灵敏性、超前性和稳定性原则。同时还应注意财务比率的相关性和可靠性。作为主体财务比率，至少应当包括有财务经济的偿债能力、盈利能力、营运能力、资本增值能力和社会贡献能力等五个方面，以便从不同的角度、不同的侧面综合反映财务经济状况。具体说：为评价债权人所关注的资产负债水平和偿债能力，应选择流动比率、资产负债率、应收账款周转率。为了评价投资者所关注的盈利能力和资产保值增值能力，应选择销售利润率、总资产报酬率、资本收益率和资产保值增值率。

(四)加强预算管理和内部控制，降低财务风险

一是实行全面预算管理。预算管理包括预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构成。预算具有战略性，对商业银行战略起着全方位的支持作用，要科学编制预算，实行全方位、全过程、全员的预算管理。一切经营活动都要围绕财务目标的实现而开展。在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理，提高控制和约束能力。二是大力推行责任会计。根据国有商业银行点多面广、各行经营状况差异明显的情况，明确界定分层次、分部门的成本中心、利润中心和投资中心，对各个中心进行科学的考核和评价。根据各责任中心资金的不同，通过实行内部转移价格的方式来科学计量各责任中心的创效。三是强化内部会计控制。要加大财务管理力度，加强各项业务事前、事中和事后控制，以科学的管理手段。形成以资金管理为核心。以成本管理为重点的财务控制的管理体系，真实反映经营活动，参与经营决策，及时纠正偏差，控制经营全过程，保护资产安全，保证会计信息真实可靠。

(五)改进财务管理方法，使之能有效提升股份制商业银行的核心竞争力

在项目投资之前。对与该项投入有关的产出进行科学的预测和分析，确定投人与产出之间的关系，进而对项目的可行性进行决策。这种方法可以应用到科研开发和网点建设等项目上，避免和减少重复建设和低效益投资现象。推行责任会计方法，根据国有商业银行点多面广、各行经营状况差异明显的情况，明确界定分层次、分部门的投资中心、利润中心和成本费用中心。对各中心进行合理地考核和评价，通过内部转移价格来科学计算各责任中心的经济增加值或剩余收益。