成就中国隐形冠军的新路径

谢丹丹

提到汉能集团、舜宇光学、金风科技这些大型上市公司，谁能把它们同隐形冠军联系起来呢？然而，它们确是所在领域的领头羊。

和日本的百年小作坊相比，中国企业如何在广阔和高度动态的市场环境中，得到更快速地成长和壮大呢？有哪些具体的路径可循？

一、立足本地市场

在“隐形冠军”概念里，赫尔曼·西蒙曾把“国际化”作为一项重要的标准。但如今，中国已经是全球最大的市场。与日本和德国相比，国际化已经不那么迫切。而深耕本地市场，挖掘用户需求，才是中国隐形冠军最为切实可行的路径。

作为工业化后发国家，中国企业更多是从做进口替代产品起家。例如，早期正是因为发电省份和用电省份的位置相隔太远，中国企业才发明了高压输变电技术，降低了输电线路上的损耗。

而近几年，中国企业的本土化创新更加耀眼。

最近方太有一款水槽洗碗机非常火，这正是基于对中国式厨房的深刻洞察。在此之前，几乎所有西式洗碗机都是一个大柜子，在普通中国人的厨房里很难放下。而事实上，中国厨房也不需要大的洗碗机。因为西方人通常会在周末招呼一帮朋友，来家里烧烤聚餐，这时才需要消耗大量的碗碟，并且需要大规模清洗。

而方太针对中国人的厨房，做了大量的入户调研后发现：普通家庭中会有两个洗碗槽，其中一个通常会闲置。于是，它就决定把其中一个水槽改造成洗碗机。在西式洗碗机基础上，减少了量，但是加快了洗涤速度。如今这款水槽洗碗机已经成为现象级产品了。

宁波诺丁汉大学教授，同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授的李平认为，中国新型中国式“隐形冠军”发展的主要路径就是“借力”：一个是借外国企业的力，在模仿基础上开展本土独特创新；另一个是借中国本土资源的力。

陕西袁家村曾是一个没有旅游资源的破败村落，但是村长想搞旅游，专家们考察完都说不可能。后来，村长就决定全面展示农村的原生态生活方式。利用了村里当地的资源，包括旧房子、旧土炕等一切农村土得掉渣的东西，最后竟然深受游客（尤其是有消费能力的城市游客）的欢迎。

村长还在此基础上做了一些改良。例如，让村里人开展竞标，决定谁做什么生意。例如，袁家村只能有一家卖任何一件当地土特产，而且只有做得最好的人才能做，每年PK一次。袁家村被称为全国旅游第一村。据说有一年旅游旺季的时候，慕名而来的游客，比参观兵马俑的人还多。

中国企业经常会讲一个词语“弯道超车”，但是在李平看来，弯道有离心力，要想超越很难，弱小的企业更加无法和积累多年的行业老大抗衡。所以，他提倡“变道超车”捷径，巧劲的价值观有问题：深耕本地市场，把别人忽视的，或者不看好的资源利用好。这就是所谓“巧创”的中国独特创新模式。

二、把持续增长作为纪律性要求

赫尔曼·西蒙曾定义：隐形冠军企业发展要相对较慢。但中国隐形冠军和西方有一个最大的不同，就是中国企业的成长速度快。香港创业创新研究院院长曹仰锋认为：中国是一个新兴国家，发展机会多，增速高。在高速发展的市场环境中，中国企业的成长速度一定要保持持续和快速的增长。

他提到吉姆·柯林斯，曾在《选择卓越》一书里讲过的一个故事：

1911年10月，有两支分别来自挪威和英国的探险队，同时开始了自己的南极之旅。经过两个多月的跋涉后，阿蒙森带领的挪威探险队率先抵达，斯科特带领的英国探险队则晚到了一个月。但更为不幸的是，后者在返程途中遭遇极端天气，最后全部罹难。

吉姆·柯林斯分析：阿蒙森能够顺利返程的重要原因，在于采取了“日行20英里”的持续推进原则。不管天气多糟糕，阿蒙森都坚持每天行走。而斯科特则是天气好就多走点，不好就选择休息。

后来，吉姆·柯林斯提出一个概念叫“日行20英里”，他认为，企业应该把持续增长作为纪律要求。而事实上，这个概念背后隐藏了一种如何应对不确定性的价值观。它告诉我们，外界的不确定性，不可控是常态，不要让随时变化的天气和路况来告诉企业应该怎么做，而是要有自己的节奏。

美国西南航空公司早期也算是一家隐形冠军，曹仰锋在研究1972年-2017年数据时发现，在2001年美国“911”事件后，当其他航空公司业务受到重创，伸手向政府要补贴时，这家航空公司当年还在盈利。2008年金融危机来到时，西南航空也并没有出现大的财务状况。可见，持续增长是抵抗周期的一个重要保证。从1972年到2017年，西南航空的平均增幅为21.5%。

所以，中国隐形冠军一定要遵守快速增长这个纪律要求。

李平认为，要实现快速增长，就必须在聚焦深耕核心技术的同时，增加和探索技术的多元应用场景，例如舜宇光学的主要技术是镜头，而镜头可以应用在手机、安保、无人驾驶、智能制造等各种场景里。每当新研发一个应用场景时，企业应该派出技术人员与其他合作伙伴（除了企业，还包括大学与政府研究院所）共同研发，而不是单打独斗。这正是最近大力提倡产学研融合的核心意义。

2011年，三一重工收购混凝土机械巨头——德国普茨迈斯特。为什么中国企业能够收购全球最好的混凝土机械商呢？其实最大的原因就在于，普茨迈斯特的领域太过于狭窄，他们只做混凝土泵车。

那一年，普茨迈斯特的创始人已经80岁高龄，由于找不到合适的传承人，又恰逢金融危机，无奈只得卖给了三一重工。而2010年，全球60%的水泥消耗量出现在中国。三一重工当时已经占到国内40%，全球20%的市场份额，再加上它做相关多元化，规模已经是普茨迈斯特的數倍。

三、根本任务：培养接班人才

全球混凝土机械最好的公司，如果没有出现传承问题，会让中国企业收购吗？

而传承问题，在日本的状况更严重。NHK电视台在2017年年初报道：未来几年，日本百年企业将会大量倒闭。在日本大田区高精密制造业，隐形冠军企业消失的速度非常快，衰落的主要原因就是无法传承。

为什么会如此？当我们在一边感叹日本企业的工匠精神时，却很少想过一个问题。为什么日本百年企业大多是几十甚至几个人的作坊？

尚和咨询管理公司总经理胡光书认为：日本百年企业不是不想扩大，而是因为人才培养的速度赶不上。京都拉面馆里，一个学徒学和面都要花上三年时间。当一个企业的要素技术和能力积累到一定水平的时候，真正去完全传承和发扬是很难得的事情。因为他所积累的技术、技能和能力本身对下一代而言，是有难度的。

而反思中国企业，在胡光书看来，中国很多成功企业目前的状态就是“超人经营”。“创始人是一个超人，一切都在他的掌控之下。但只要真正往后退一步，交给底下人时就会发现，三天两头出问题，一旦有一天出不了山，企业就完了！”

“隐形冠军”容易造成一种错觉，认为隐形冠军就是闷声挣大钱，两耳不闻窗外事，长年在细分领域维持一个市场份额。胡光书担心，这会对企业的发展产生不利影响。

因为企业必定要面对外部市场的变化，需要不断积累，不断扩大。而这种扩大不是单纯意义上粗制滥造的扩大，而是必须把产品或者企业的核心竞争力不断地复制和发扬。

从这个意义上而言，如果企业家不能将企业经营的基本能力传承下去，这家企业本身就不是一个成熟的企业。任何一家企业在管理上的根本任务，就是培养未来的人才。

其实，在日本，有一种普遍认知：企业不是自己的企业，首先是员工的企业，社会的企业。在中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会上，越来越多的企业家已经意识到一点，不再把子女作为企业传承的唯一对象。获奖企业之一双童吸管董事长楼仲平，从2011年就开始培养职业经理人，提出再造经理人，解决传承问题。

松下（中国）前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委木元哲认为：除了创业的辛苦，创业者也应该要让孩子看到创业的喜悦和乐趣，这是作为创业者的责任。