阿米巴经营：把哲学贯穿到经营机制中

谢丹丹

郝鸿峰站在台上气色很好，说的却是他在这几年来所面临的困境：

在外人眼中，他是白酒电商中无人不知、无人不晓的佼佼者。但外表光鲜靓丽的酒仙网背后，却是连年的亏损，2015年度酒仙网亏损曾高达2.51亿。

在没有认识田和喜之前，郝鸿峰和所有人一样，认为电子商务公司亏损都是正常的。所以，行业大哥酒仙网也理所当然地要亏损几个亿。后来，他逐渐发现，身边的互联网公司越来越少了，多家知名的垂直采购供应商也开始拖欠员工工资、拖欠货款了。“难道这个行业只有亏欠才能做下去吗？哪一天我们会不会也沦落至此？”

在广州阿米巴经营管理研究院院长田和喜的帮助下，2017年酒仙网首次实现了盈利。在开源方面，中高层经营意识得到了大幅度提升，甚至触发了企业商业模式的重构。在节流方面，酒仙网建立了分部门独立核算体系，员工考评激励体系得以升级，内部运营效率大幅提升了，每年节约费用约一个亿。有了迅速扭亏为盈的经历后，郝鸿峰也发出这样的感叹：“中国企业的毛巾，还远没有拧干，水分太多。”

田和喜是如何在理念和企业业绩提升之间，架起一道桥梁的呢？

敬天爱人，还是敬己爱钱？

在田和喜开始用“理念+算盘”推动阿米巴中国本土化落地之前，业界对阿米巴这一经营模式普遍不看好。

首先是中日文化土壤的差异，其次是两国基于文化背后的人性也不尽相同。海尔张瑞敏曾直言：日本企业是“敬天爱人”，而中国企业是“敬己爱钱”。

不少实践者发现：原本希望员工拥有利他之心，到头来却发现部门之间针锋相对，损害了企业的整体利益。有人说，阿米巴并没有解决劳资矛盾，更有业内专家直言：以引入内部市场化促进全员自主经营为名，只能带来更厚的“阿米巴墙”。

最为现实的原因是：中国企业的经营管理基础薄弱，很多企业在推行阿米巴时，连数据都收集不上来，企业“以经营促管理”的系统运作的机理很难打通。

在田和喜看来，如果没有掌握到阿米巴经营背后的经营真谛（经营原理），只看表面的方法论是行不通的。“企业不能为了推进阿米巴经营而推行阿米巴。首先要理解其本质，抓住经营的这条主线，围绕一把手经营意志的贯彻和企业提升利润。再回头来检讨本企业管理的基础性工作，先补补课。”

以经营驱动管理

田和喜認为，很多企业认为阿米巴难以适应中国土壤。其根本原因，在于没有掌握阿米巴背后的经营原理。事实上，阿米巴的终极目的是培养经营型人才，独立核算只是表象手段。

一个有趣的现象是：企业在成立初期，没有那么多沉重的规章制度，通常会很赚钱。但为什么企业越做越大，管理越来越精细化之后，却发现盈利能力却不行了呢？

“很多制度形同虚设，没有和经营打通。同时，大量的规章制度都要人去维护和执行，成本高昂。”田和喜说道。他经常提醒企业家：你企业的管理有没有拖累经营？你的管理是否为经营服务？

如果仔细观察，就会发现不少管理制度都是形同虚设。例如：很多酒店餐厅都会要求员工查验客户的早餐券，通常全程都很负责任的员工并不多，每天漏登记几张是很平常的事。为什么？因为登不登记对该员工的报酬没有直接影响，更不需要了解企业经营早餐是否赚到钱。这时候制度就成了摆设。

如果管理者能换种做法，让经营早餐的利润跟员工本人产生一些关联：规定一张早餐券50元，如果100个人，当天收入就5000元，用收入减去经营早餐的成本费用，将利润与员工的收入直接或间接的挂钩，这个问题就很容易解决。因此，企业要通过做强经营机制，简化管理流程、制度。

在田和喜看来，流程和制度越来越厚重，模糊了获取利润的基本目标。这是过去三十年，中国企业学习西方管理学后普遍存在的问题。而外国也从来没有将真正的经营管理核心技术输出到中国。所以，他提出：只有用经营解决管理问题，才能把错综复杂的管理变得简单化，支撑中国企业下一阶段的转型提升。

他进一步解释道：阿米巴经营的初衷就是为了实现“销售额最大化、费用最小化”，让全体员工都能够站在“老板”的角度不断地思考：如何提升业绩？如何降低费用？哪些地方还存在改进空间？经营会计系统就像“照妖镜”，立即能发现企业的问题所在。但是一切的背后，都是在通过算账提升员工的经营能力。

落地方法论

中外运空运公司天津分公司总经理杨宏伟在2012年，试图通过“阿米巴”来解决员工分配公平的问题，曾经找到一家做阿米巴经营的培训机构，上了没多久就皱起眉头来：“难道一定要达到那么高的境界，才能做阿米巴吗？”后来，找到了田和喜，才逐渐找到从理论通往企业业绩提升的桥梁。

“大多数中国人的特点是首先不相信，认为阿米巴那一套很虚。”所以，田和喜提出的第一个方法论就是“以术载道”。在他看来，一定不要简单地用哲学去教育员工，而是要首先量身定制企业的经营会计，运用独立核算的手段，让各部门先自己算账，在算账过程中体会经营的不容易和乐趣，从而提高经营意识，促进员工精神面貌发生改变。

因为要落地实践，所以田和喜提倡的是团队学习。不仅是一把手要来学习，还要带着高管团队来。在授课现场，不少企业都准备着最新的财务数据，在老师讲完如何做“经营分析报告”之后，就现学现用，对企业经营状况做出一个诊断。越来越多的人意识到：阿米巴的一条主线，其实就是从数据入手抽丝剥茧，层层追踪，找到企业经营问题的根源所在，并使之改善。

当时接触到“理念+算盘”阿米巴经营后，郝鸿峰猛然意识到：为什么一个公司会亏钱？首先是因为不合理的绩效制度。“员工的收入是和利润挂钩，还是和销售挂钩？卖得越多，亏得越狠。”这是很多互联网公司穷途末路的根源，只求规模，不求利润。

田和喜认为，核算时一定要将“利他”的思想再灌进去，有人会因利他而获益，同时也有人因为利己而产生了损失。员工能够透过经营会计，看到因为利他而带来的实实在在的改变。通俗来讲，就是要通过算账让员工搞明白，老板为什么要这样想，企业为什么要这样做。

第二步是“以道御术”。“道”就是指经营哲学的思想。田和喜特别指出：这种经营哲学思想，指的是能够直接指导企业经营、指导全员商业实战运营而产生的独特理念，带有强烈的本企业符号，而非普世的价值观。例如：君子爱财，取之有道，什么样的钱能挣，什么样的钱不能挣。

第三步，就是要把理念贯彻到经营策略当中，把理念灌输到核算体系、经营机制中，即“以法固道”。机制是为了保持它的持久性和公平性。“先不跟他谈哲学理念，当员工口袋鼓了，有物质基础了，再来跟他谈哲学理念，大家才会相信。”田和喜说道。

许福吉以前是南洋理工大学中文专业的教授，现在也加入了田和喜的团队。以前教授的研究理论是躺在图书馆给人看的，而不是真的产生实实在在的价值。在他看来，田和喜的这套理论和实践体系，最终回到了企业的基本功，例如会算账、组织激励等等，除此之外才是哲学知识。“人人都是经营者，他把实践实战的经验融合得很好。”

“从哲学层面上讲，很难统一思想，尤其是当前竞争特别激烈，跟一般员工谈哲学没用。只有尽快从报表入手，看到实在数据，慢慢改善到一定程度再去谈哲学。”浏阳河饲料董事长万立恒感触颇深。

条条大路通“阿米巴”

阿米巴在中国的推行一直是个难题，但是田和喜却摸索出了一条可行的道路来，就是因为他基于中国国情进行了本土化。

有的企业老板认为：推阿米巴就是要算账，现在算不出来，就不推了；也有的老板认为：企业要做到最小单位的精细化独立核算才叫阿米巴，否则就不是。

在这一点上，田和喜最有价值的认识在于，他很早就意识到中国企业的经营管理基础参差不齐，并不能用某种固定的形式去设限，认为阿米巴一定就得是某个固定的形态。因此必须从原理出发，层层拨开，从企业现状和当下核心问题点切入，围绕目标分解成不同阶段，最终实现极致状态的阿米巴。

例如：在田和喜的“理念+算盘”体系里，他把企业学习阿米巴的过程，划分为三个阶段。在第一阶段指令导向的正三角组织下，包含了壁虎经营、蚯蚓经营、阿米巴经营三种模式；第二阶段是以客户导向的倒三角组织建设，真正让听得见炮声的人做决策；第三阶段是阿米巴经营的最高阶段，是“生态共生”的平台型组织，类似于海尔的创客平台。

“每個企业管理基础和发展阶段都不一样，无法做到千篇一律。”以“内部交易”为例，田和喜认为：阿米巴刚开始定价和后期的定价，其目的是完全不一样的。起初定价是为了锻炼员工的经营意识，价格可能是虚的，没有那么精准。

到后来企业变大了，发展为事业部，就按照真正的市场价进行交易了。“中国大部分企业在这个地方都卡住了，大家认为必须要定出一个合理的价格，否则就不公平，因为很多企业都想着核算利润的目的就是要‘直接分钱，这就偏离了推行阿米巴是为了培养人才的初衷。而且定价的方法也并非某一种，田和喜能讲出八到九种常用定价法。

但总体来说，都要遵守“理念+算盘”八步连环落地的基本运作原理，由高层到基层，由大到小，由粗放到精细，理念与算盘相互渗透，物质与精神并重，从人心出发，循序渐进，分步推进。”

在他看来，学习阿米巴最重要的是领悟到——以心为本、利他经营、培养人才、全员参与、循环改善。但是，如何通往这个目的地，每家企业都有属于自己的道路。

利他则久

但也有人诟病，认为阿米巴会让企业形成新的“阿米巴墙”，企业整体利益就会受损。又或者说，有可能企业亏损，但是有的部门核算却是盈利的。

田和喜的回答是：如果一个部门伤害到了另一个部门，这种不利它造成的结果，就会在经营会计报表中体现出来。例如：某个部门的销售额下降了，企业整体的利润下降了。

有时候，这样反倒促进大家进行反思，给员工带来压力，进而产生动力。如果不改善，就没有生意可做了。华为终端事业部的销售负责人，就曾直接找到制造中心的负责人，说道：“某公司答应380元给我增加这些功能，你现在能不能做？不能做我就给他们了。”田和喜认为，只有这样才能促进整个企业内部的成长，否则就是躺着睡大觉，那就不是阿米巴想要的。要以内部竞争，促进外部竞争。“内部交易”的本质是传递外部市场压力，使得人人挑担。

除了理念、利益导向之外，最重要的是，这种内部相互伤害最终都要通过经营数据表现出来。“必须要让无形的思想能够具体化的呈现出来，这在《道德经》中叫‘无中生有，因为大部分人只有看到有形的东西，他才会相信。只有相信，才会产生改变。”田和喜说道。

同时，企业再回过头来检讨自己的内部机制，从机制设置上去保证利他价值观的传播。例如：在阿里巴巴，价值观的考核占到了80%，价值观贯彻得好的人就会被重奖。

举一个关于机制的例子。田和喜在为立邦涂料做“理念+算盘”阿米巴导入时，探讨过两种盈利模式：面对每一辆汽车，一种是喷涂的油漆越多，销售额就越高；另一种是在符合标准范围内，每一辆汽车喷漆用量降低的那部分，双方共享节约成本带来的收益。事实上，不同盈利模式的背后，包含着不同的价值观，一个是利己，一个是利他。利己短期好像赚得更多，利他则会赢得更长久。

许福吉在新加坡长大。外界看来，新加坡是一个社会高度文明的国家，也是一个儒家社会，但实际上李光耀较早就引入了法家思想。众所周知，在新加坡吐痰和扔垃圾是会被重罚的。“新加坡实际上是在法和儒之间的，引领你去干更好的。久而久之，就会变成习惯，法就不见了，留下的就是遵守规则、感恩、利他。”

学习田和喜的这套理论后，世百瑞的创始人雷晓明感受最深的，就是人心的变化，经营企业实际就是经营人心、培养人才。“以前做企业的时候只想着赚钱，但干着干着就会觉得很苦，我现在才明白挣钱不是真正的目的，培养经营人才才是真正有意义的事情。其实阿米巴最基本的东西就是，是否打开了企业家的心、重塑了企业家的理念。”