组织提升篇

冯仑：什么决定一家公司的好坏

好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。是做食品，还是制衣，自己用一句话就讲完了，不仅老板自己讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。自己讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。

看得见终端产品的连续销售。无论多大的买卖，多伟大的商业故事，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西（最终产品）在卖，市场上（如购物中心、超市等）并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量很少。那么，这家公司显然只是在中间倒腾资金或资本，其形迹便十分可疑。没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流，而这是唯一属于企业自己的健康血液。资本性现金流和融资性现金流固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不具有健康的造血机制，早晚会绷断的。

看老板下班以后干什么。如果老板天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦；如果还在酒楼桑拿里泡银行的人，那一定是公司玩空手道还得找银行帮衬；如果左右不离是公检法、江湖弟兄，那一定还有也许是铤而走险的事需要摆平。相反，如果老板或经理成天往国内外同行那里跑，往市场（产品市场和资本市场）上跑，一定会变成行业先进。万科声言决不行贿、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检法司的人推杯换盏，反倒洒脱，寄情未来，玩山弄水。

摘编自 中国企业家网 冯仑

好家长，一定也是好领导

有一位好友，育有一儿一女，女儿功课十分出色、自动自发。但只要一提及儿子，他就连连叹气。

好友的儿子身高1.78米，体重高达120公斤，功课不好却很讲义气。很快就成了一群小混混的大哥，弄得好友焦头烂额。为此，好友认真地思考了两周（知识型员工的思考即工作），他自问：“到底儿子能做什么？兴趣是什么？又有什么爱好？”左思右想，实在找不出儿子到底有什么长处，最终想起儿子在上小学时喜欢踢毽子——那专注又热爱的神情，总叫他这个老爸心生骄傲。但儿子上了中学后再也没有踢过。

于是他四处打听，找到一所以踢毽子闻名的中学，协助儿子转校，并使儿子成了该校的校队成员。只过了半个学期，情况就开始转好。儿子的体重减轻了20公斤，身体轻盈许多，人也变帅了，获得不少女同学的爱慕和青睐，找回了自信，无形中激励了他的上进心。上初二时，体重减轻到80公斤，还代表学校到海外表演。这不仅让他获得尊严和成就，也激励他重拾书本，发奋图强。

教育孩子不是为了指出孩子的缺点或短处，更不是一味地纠正他们的毛病。而是用心发掘孩子的强项或长处，给予适当的协助，最终帮助其人格健全发展。

在组织里，常有领导要“帮助”具有潜力的员工，改变员工。对于上司不是辅佐员工，反而要改造员工的这种错误观念，最终伤害的恐怕不是他人，反而是自己，甚至是组织。

“短处”几乎是不可能改变的。纵然可能，仍需要耗费极大的心力和成本，甚至要付出惨重的代价，实在不是明智之举。身为领导者，真正的任务和使命在于运用每一位知识型员工的“长处”，无限放大他的“专长”。

摘编自 “每天一句德鲁克”公众号 詹文明

三个方向，培养顶尖人才

1.创造自觉。协助人才探索自己的内在，了解自己的品格、情感、动力与欲求，审视自己的长处与短处，对自己有更清晰的认识。自觉让我们理解自己的能力，指引成长的方向。因此，要发展一个人的潜能，必须从创造自觉开始。

公司可以透过意见调查，针对储备人才的同事、主管、部属，以及家人朋友搜集回馈，帮助他们了解别人眼中的自己是什么面貌。

2.行动学习。指的是让团队一同反思该如何解决某个问题，然后从中学习。参加行动学习的成员应该具有不同的背景和特质，才能提供不同的看法。而他们所讨论的必须是工作上真实的问题。

透过团队成员共同分析问题，思索解决方案，并提出行动计划，团队得以从工作中学习。在这个流程中，成员彼此倾听，一同反思，互相交流与回馈，对于问题分析与解决，会有更深刻的认识。

3.角色典范。找一个好的领导人作为角色典范，可以协助人才更有效、快速地成长。当然，有时表现不好的领导人也可能会成为负面教材，让这些人才作为警惕。

在马来西亚当领导人，跟在荷兰当领导人，是大不相同的；管理一间炼铁厂和一家专业顾问公司也是两回事。因此，相较于传统的课程方案，这种发展顶尖人才的方式，更着重建立人才自觉，与强化解决问题的能力。

摘编自 《EMBA》

投资者最关注的8个问题

1.谁在乎？这是最重要的问题，而且它需要在充分做过调查的情况下给出反馈。用“酷、有趣”这样的词汇来描述产品并没有说服力。你需要解释出你在解决什么问题，而且这个问题在大型的可量化的市场中存在。

2.市场到底有多大？你的产品或服务必须要有相当大的市场，找到可信的市场调查结果，为这些内容加上数字，比如需要多少人你才能达到每年、三年和五年的收入目标和利润目标？

3.拥有多少付费客户？展示已经为你的产品或服务付费的客户，并且证明在他们所在的区域还有很多这样的客户。如果你还没有搞定付费客户，准备好去谈论他们为什么对你的产品、服务以及你目前拥有的任何临时数据感兴趣。

4.谁是对手？要了解你的直接、间接和潜在的未来竞争对手。把他们的解决方案与你的进行对比，展示出你保持领先地位的详解计划。

5.你实现了什么样的里程碑？在你的演讲中应该展示出从公司创建以来的重大事件、已经完成的步骤以及对未来的计划。高角度展示出你的战略计划、领导能力和执行技能。

6.你的管理团队有多强？投资者希望有一个全面的领导团队，并在你的市场领域显示出可信度，你要用专家顾问和董事会成员去填补漏洞。

7.如何为投资者赚钱？这一点必须在你陈述的早期阶段就说出来。表现出你对自己的财务状况有深刻的理解，展示出可信的收支模式，以及在你希望退出时的初步想法。

8.如何利用筹集到的资金？募集到的资金需要成为实现下一个里程碑式增长的燃料，否则在你最需要融资的时候，可能就不会筹集到下一轮资金了。

摘编自 BNET商学院

毁掉你一天的五类员工

1.吸血鬼类型。工作场所的吸血鬼并不吸血，他们吸收房间里所有的能量。在他们走进大门的那一刻，他们就有了觉得某事不起作用的理由、一个可以说明努力徒劳的故事，悲观开始蔓延。

2.火山类型。他们悄悄地收集着周围同事对他们“不敬”的信息，向世界展现出一张冷漠的面孔。他们的行为不是消除误会，而是加剧压力的形成，进而勃然大怒。

3.盟友类型。他们声称自己是最支持你的人，也是唯一真正“站在你这边”的人。与此同时，这个盟友又在巧妙地破坏你所做的一切事情。在建议的幌子下，他们使你信心衰竭。或者他们答应要帮助你摆脱困境，最后却不能兑现承诺……当然他们总是有一个好理由。

4.寄生虫类型。这类人最会察言观色，看什么样的想法变得受欢迎。当一种想法很明显地已经得到支持的时候，他们提醒并暗示倡导者，他们才是这个想法背后的智慧来源。减少会议，就会减少寄生虫去博取别人喝彩和居功的机会。

5.四肢不全的人。他们会把私人生活中的戏剧性事件带到办公室，并且成为他们失败的借口。最初，你会对他们的生活挑战感到同情，并且会因为其迎难而上而尊敬他们。然而过了一段时间，你就会意识到，这种戏剧性事件每每出现在大战在即的时候。

摘编自 BNET商学院 Geoffrey James

个人成长篇

如何与情商低的人搭档

虽说和情商较低的人相处通常并不愉快，因为他们更加悲观、古怪、脾气不好，但在现实生活中会有很多必须要跟他们打交道的情况。下面这些实践经验值得参考。

1.要绅士。情商低的人常常在跟自己内心的恶魔战斗，且充满了对生存问题的焦虑。如果你以非常负面的方式沟通，他们会认为你对他们造成了心理上的威胁，认定你是压力的来源。反之，如果你心平气和并且有礼貌地跟他们交流，可以很大程度上帮助他们稳定情绪。

2.要直率。在交往中避免微妙的表述，以免被误解。情商低的人一般来说不善于解读字里行间的隐含之意，理解别人意图的能力也十分有限。

3.要理智。情绪化的唯一解药就是理智，而情商低的人更容易成为情绪的牺牲品。因此，与其通过操纵情绪来影响他们，不如化身为理智的代言人，在他们面前树立理性、注重逻辑的形象。短期来看，你有力地说服了他们；长期来看，你也对他们产生了非常正面的影响。

4.别误解。不要觉得他们在针对自己，情商低的人对人际关系的敏感度较低，并且缺乏同理心。这也是为什么他们总会给人不会说话或者过于直接的印象。

虽然提高情商的方法通常都非常有效，但其实人们掌控自己性格的能力极其有限。每一种性格在不同的环境中发挥作用的大小也不一样。现在人们对于情商的狂热追求掩盖了这样的事实：从尼采到乔布斯，很多才华横溢、成就卓著的人都是低情商，而低情商的人也能与他人建立良好关系。

摘编自《哈佛商业评论》 托马斯·查莫洛

提升工作影响力的技巧

1.建立一个影响力地图。如果你不知道目前谁拥有影响力，你就不能为自己聚集更多的影响力。因此，为自己增加影响力的第一步，就是环顾四周看看真正掌舵的人是谁。这个人可能并不是你首先想到的人，通常会是一个助理或者是在组织结构图中地位不一定很高的人。

2.减轻他们的负担。一旦你知道了谁拥有影响力，你的工作就是接近那些人，确保他们支持你的目标。这听起来可能像是不择手段地达到目的，但是用这种方法培养影响力即实用又很有效。例如确保以让他们能够看到的方式展示出你的技能，或者做一些能让那些人的个人生活变得更容易的小事。

3.加强社交联系。确保花时间与你认为有影响力的人在一起，这样你可以与他们建立更加亲密的个人关系。你可能会觉得这样做很卑贱，但这也是建立真正的诚实关系的方法。

4.挖掘未被充分利用的资源。寻找你周围未被充分利用的资源，搞清楚如何最佳地利用它们。比如一个公司有培训和活动经费，那些想要获得影响力的人可以努力得到部分资金，把这些资金用在邀请他们想要与之建立关系的人来公司演讲上面；或者是做一个为你的同事组织晚宴或者组织其它团队建设活动的人。这一切的目的都是让你处在一系列关系的中心位置。

摘编自 BNET商学院网 Jessica Stillman

当你想辞职的时候……

每当“压力山大”时，总会感到工作的无聊与生活的无奈。事实上，我们在生活中经常会觉得别人的比自己的好，羡慕别人工作的排场、高薪、旅游，全都令人垂涎三尺。如果你对此渴求的话。但工作本身呢？永远没人垂涎这个。

为了验证这一理论，笔者进行了“间谍”活动。午餐时潜行于附近的咖啡馆和饭馆，偷偷竖起耳朵，翻开笔记本，听到有关实际工作的对白就记下来。以下是一些片段：

一个男人一边大步向前走一边打电话：“第四张幻灯片的内容有些问题。”

一个男人在排队买三明治时说：“我们已经解决了最后的遗留问题，我们的前景非常好。”

拖着行李箱的西装男A：“你怎么定位客户关系管理？”西装男B：“我们得围绕它创造价值。”

在此次“间谍”活动中，最令我意外的不是这些人谈话内容的无聊，而是从他们的表情中完全看不出无聊。实际上，那个谈论客户关系管理的男人看上去兴致勃勃。显然，如果你身在其中，这类工作聊天自有其怪异的魅力。

就在我打算返回办公室时，我听到有人说：“是啊，他正等着当总经理，向你证明呢。”我竖起耳朵继续往下听，想知道向“你”证明了什么，但她没再往下说。不过，这已不重要，因为我已有了答案。办公室之所以拥有无穷吸引力，在于我们的同事、下属和上司。

白领工作有点像管制森严的大富翁游戏，你几乎什么都买不起，更别提建酒店了。你能做的就是绕着游戏盘挪棋子，无聊且没完没了。但就在你玩的过程中，渐渐沉浸其中。有时你比同事走得快些，感觉就良好；有时你挪得慢点，感觉就会差点。

就算一切都搞砸了，每次经过“出发点”时，总还有200英镑可以领。

摘编自FT中文网 露西·凯拉韦

日记是解决问题的强大工具

虽然很多人用日记作为保存生活事件的记录，但对于笔者来说，日记就是解决问题的工具。也是一种透彻思考复杂决定，直到自己获得清晰感的有效方式。

笔者平均每月写5-10篇日记，经常以“写下想要解决的问题或麻烦”来开始一篇新的日记，然后进一步探索相应问题的可能解决空间。有时那些问题非常简单，比如：我该为下次演讲选择什么话题？有时则会探索更宽广的主题，比如：我想在2015年成为什么样子，为实现这个目标现在需要开始/停止做哪些事情？”

笔者发现这种练习极具价值。冥思苦想常会让人陷入兜圈子的状态，所以当你只通过思考来解决问题时，通常可以成功解决一些简单的麻烦，却难以解决更为复杂的问题。或者有时找到了感觉不错的解决方案，但睡过一晚第二天再看，那个方案似乎也没那么明智。因此，与其在大脑中思考这些事情，不如把它们全部详写下来。

通过在纸面上对问题进行分析探索的方式，避免了陷入兜圈子思考的麻烦。这种方式也更易看出解决方案的考虑空间。因此从本质上讲，写日记能克服个人大脑在功能上的某些限制。即使写日记无法克服个人清醒思维的主要局限，难以系统考虑解决方案，但把事情清楚写下来，至少是朝着正确方向迈出的重要一步。

摘编自 译言 Steve Pavlina