管理文摘

令人吃惊的职场幸福

员工并不是因为感到幸福才努力工作的，而是在努力工作的时候才感到幸福。

绝大部分老板都认为幸福的员工会比那些不幸的员工更有效率，但事实证明很多能让员工感到更幸福的东西并不能让他们的工作更有成效。为什么会这样？

过去三年中，哈佛大学的研究人员一直在跟踪一款智能手机应用程序的用户数据，这款程序能让用户实时地记录自己感到有多幸福。这项研究中最令人吃惊的结论是：当我们沉浸在工作中的时候感到最幸福，也就是“进入状态”了。相反，当我们无所事事的时候，幸福感就降低了。

因此，与其尝试为工作的“苦药”包裹上一层“有趣”的糖衣让员工感到高兴，还不如让员工更容易聚精会神地工作。下面有四个显而易见的方法。

1.不要在某个时段给员工分配太多工作。当员工在某个时段的工作负荷过大，他们就知道自己无法完成所有的工作，也就会立刻琢磨和盘算自己必须完成多少，而不是马上动手开始干活。

2.不要给员工分配的工作总量太小。当人们没有足够的事情做的时候，头脑就开始觉得无聊，手上又有大把的时间，就会找点其他的事情来做。例如：在办公场所说流言蜚语或者去玩游戏。

3.把让人分心的东西清理出去。提供私密的或者大的办公室，而不是用格子间或者小隔间这样容易让员工互相影响的布局；降低噪音水平；设定一个时间段，禁用互联网。

4.制订工作、生活相平衡的政策。灵活的工作时间、远程工作政策和慷慨的带薪病假，允许员工在自己的时间里处理好个人生活中那些让人分心的琐事，这样他们就能够在上班时真正投入地工作。

摘自 BNET商学院网

组织

提升篇

如何有效管理动荡团队

流动已成为商业世界的常态，无论成员来来去去属于何种情况。领导者如何在团队不稳定的状况下，获得最大的工作成效？

领导力及组织行为学教授杰维斯·布希认为：成员流动最常造成的问题是团队知识的流失。每次有成员离开，关于小组如何进行工作的知识就流失了一部分。

布希建议，最好的处理方法是：尽可能将小组成员的角色标准化，减少新成员需要摸索的时间。想想医疗小组工作的情况，因为各科医生与护士的角色定位清楚，学校已经有标准化的训练，即使刚走进急诊室的医生，也不需要学习很多新规则，就能与其他医护人员合作治疗病人。

当然，不是所有职务都能这样高度标准化，但是团队领导人可以考虑设定程序与规则，让新加入的成员按照规定执行。领导者也可以设定一个知识管理系统，留住相关的信息。例如：团队专属博客，在里面记录与客户互动的情况、标准化作业流程步骤等，新成员加入时，就可以从浏览小组博客开始进入工作状况。

布希提出的另一个解决方法是：一定要留住核心成员。几名“开国元老”知道小组所有事情的来龙去脉，出现新成员时，才能指导他们。

摘自 慧聪网

把员工逼疯的四种方法

就像很少有人会告诉你“你有口臭”，雇员也不想指出你管理中的错误。所以，你要自己检查这些恶习。

1.言行不一。如果你刚刚因为公司利润下降而训斥员工，那就别没过几天就开始显摆你那辆新换的法拉利了。无论是你花大价钱租来的，还是家人给你的生日惊喜，你所做出的姿态显然与你要求别人的大相径庭。你的员工会有受骗的感觉，变得不信任你。

2.该花的钱舍不得。你必须提供他们工作所必须的一切。比如：你的服务器总是崩溃，就因为有一个不合格的IT服务提供商。如果基础设备经常掉链子，或者长期人手不足，你的员工就不可能表现出他们的最佳状态。最终，这些会把他们的士气消磨殆尽。

3.婆婆妈妈。如果你雇佣了优秀人才，或者经过恰当的培训，在效率和结果都还可以接受的情况下，你就要放手让他们去做自己的工作。事无巨细会打击员工自主寻找突破的能动性，因为他们知道你会那样做。下次你再想告诉某人“方法错了”，先自问一下是不是有必要。如果不是，深吸一口气然后走开。

4.期望每个人都像你一样。你雇佣的可不是克隆人。不同的人会给你的生意带来新鲜的想法和观点，当然是在你允许的前提下。你也许认为整齐、开放式楼层有助于协作，但是或许在更加私密的空间里，有些人的工作状态更好；你也许热衷于在周末办公，但是你的助手更希望在大多数的周末可以休息。尊重不同个性和偏好的员工，并且了解他们需要什么才可以把工作做到更好。

摘自 世界经理人网

让一线员工应对

不确定性风险

餐馆一角起火，被正在上菜的服务员看到了，他该主动警告就餐的客人，让大家撤离这栋大楼吗？如果选择撤离（实际上有可能并不必要撤离），就可能造成恐慌，造成人员和财产损失，雇主要承担这些损失，而员工本人有可能被清退。但如果火势发展到可能会威胁到人们的生命，而他未能以餐馆的名义警告顾客们加以注意，则会让顾客的生命和餐馆本身都处于风险之中。

在这些至关重要的时刻，一线员工的肩膀上同时背负起了组织的重任和顾客的生命。常规的激励措施会在一线员工中树立一种避免风险的心态，因为公司通常不鼓励一线员工自行判断，但结果往往使企业遭受巨大的损失。

要想让员工为可能性较低但影响巨大的事件做好准备，组织可以公开表彰那些面对极端风险和极大不确定性时曾有过出色且勇敢行为的个人。这样可以给员工留下难以磨灭的印象，让他们懂得面对危机要承担责任以及如何加以应对，并且激励和指导他们为了组织的终极目标而采取行动。相比于抽象的原则而言，对非凡事迹的精彩描述会更容易让一线员工们牢记在心。此后当员工在工作中面对某个至关重要的时刻时，这些非凡事迹的精彩描述就更可能浮现在他们脑海中，并且指导他们采取行动。

在过去的两个世纪里，美国军队针对这种组织挑战建立了一套正式的管理体系——授予前线勇士荣誉勋章（美国最高的军事奖励），并将勋章获得者的事迹纳入到各级领导力发展培训中。荣誉勋章的机制和围绕勋章的培训传统可以为非军事组织提供重要的参考经验，从中来学习如何激励和指导一线员工在面对巨大风险和高度不确定性时，能够有出色的表现。endprint