丰田走下神坛

汪　涛

丰田在获得巨大成功的同时，也遭遇了前所未有的信任危机。当罩在丰田模式上的光环瞬间褪去，人们看到的或许就是一场营销游戏。

金融海啸，把刚刚登上世界第一位置的丰田晾在了沙滩上。无论是在严重缩水的美国市场，还是在快速扩张的中国市场，丰田都以一种不可思议的方式快速遭遇着其从未经历过的溃败。

就在2008年的这个时候，丰田的精益生产模式仍然被世界范围内的众多汽车企业家、非汽车企业家们推崇之至。

我们的时代结束了

毛利悟踏上了回日本的班机，这一次他不用再购买往返机票了。这位一汽丰田在中国的销售高管完成了在中国的任务，在经济危机对于汽车产业影响日趋明显的时候，在这种影响越来越多的体现在丰田品牌上的时候，毛利悟载着更多的荣誉离开了，走之前，他笑着感慨：“我们的时代结束了。”这句话说给一汽丰田的团队，但不经意间也印证了目前丰田的尴尬境况。

人事的变动从来都是市场波动的延续，丰田也不能例外。中国和美国市场的双重低迷不是偶然，丰田在这两个最重要市场同时进行新的人事布局也就不是巧合。对于丰田最为重要的两个市场来说，销售主管这个位置得到前所未有的重视。但是，问题真的只有销售那么简单吗？

“车到山前必有路，有路必有丰田车”，尽管有这样响亮的标语为丰田在中国进行潜移默化，但是中国市场对于丰田来说，依然只是起了个大早，赶了个晚集。这一局面，在丰田前社长奥田硕任内得到改变。而奥田硕和他的接班人，恰恰是丰田全球疯狂扩张战略的实施者，中国市场这颗重要的棋子，他当然要好好谋划。

“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资)，与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，这是奥田硕为丰田制定的中国“三级跳”发展战略。

此后几年，丰田在中国一直按照这个步骤实施着这个扩张战略。以2002年8月与一汽集团签署战略合作协议为标志，丰田在中国市场以一种王者归来的气势攻城略地。

让对手成配角

即便在以一种让人羡慕的速度和规模征战中国市场，但是对于丰田来说，美国市场的重要性依然排在了第一。

2003年8月，克莱斯勒公司稳坐多年的全球第三席位被丰田公司夺走，全球汽车公司前三甲第一次有了美国以外的公司。

历史选择了渡边捷昭。2005年2月，在丰田公司“潜伏”了42年之久，62岁的渡边捷昭被任命为丰田汽车新总裁。他的至理名言“拧干毛巾上的最后一滴水”。

毕业于庆应义塾大学经济学系的渡边捷昭，在日本商圈里向来以成本控制能力著称，是出了名的“成本杀手”。2000年，当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划，目标是使180个主要零部件的价格砍低30%。渡边捷昭将采购范围扩大到日本以外的供应商，比如从韩国浦项钢铁公司购买钢材，与德尔福签定更多订货合同。总之，其核心就是控制成本，增大产能。

当然，精益生产模式依然备受推崇。虽然丰田早已确立了行业领先制造商的地位，但此时的丰田仍然寻求提高生产效率的办法。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。

这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤。系统本身除了具有令人难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。

2008年，通用保持了76年的世界“老大”记录作古，丰田登基。

“质量门”不是偶然

也许，规模和速度那一长串炫目的数字让丰田忽略了另外一组数字，无论是在美国还是在中国，丰田快速扩张的2005年到2007年这三年间，丰田汽车产品的召回速度也是无人能及。

在美国市场快速扩张的2005年到2007年间，其召回的速度也是增长了三倍有余。产品质量的缺陷，最直接的受害者也是销售数字。接二连三的车辆召回事件使丰田在美国市场的处境也逐渐被动。2007年的7月份，丰田在美国的销量出现3年来的最大滑坡，无论是凯美瑞，还是雅力士，都同比下滑了两成有余。

而这不是一个偶然现象，数据显示，这一年，丰田在美国市场的销售数字已经连续数月出现下滑，除了美国汽车市场低迷的外部因素之外，在人们的心目中，丰田汽车的质量可靠性也开始动摇。

雪上加霜的是，在中国，丰田也遭遇到了类似的情况。2008年下半年的连续两个月，丰田在中国市场连续发布两次召回达12万辆之多，涉及产品包括因变速箱问题被召回的威驰和花冠、由于电动转向机总成(EPS)电机轴表面工艺处理原因被召回的皇冠和锐志。厄运在2009年4月得以延续，在国内人气非常旺的凯美瑞因刹车问题召回26万辆，而这还是在媒体强烈曝光后的无奈召回。

不光如此，关于丰田汽车的投诉也在与日俱增，在中国民间对丰田汽车质量的投诉已经形成一股力量，并演化成一个时髦的词汇“质量门”。

ADAC(全德汽车俱乐部)中国区总经理Guntram Kleine先生说：“从我们每年在德国300多万次道路救援的统计数据来看，让我印象深刻的是，曾经丰田、日产等日系车的故障率非常低，尤其是丰田在排名中始终占据着第一、第二的位置，而近十年来下滑的却非常厉害，我想从这个角度可以看到丰田今天面临的困境。”

寻找平衡点

71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面，对52岁的丰田章男来说，没有什么比在这个时刻接班更具挑战性了。

这位从丰田最基层干起的丰田家族人员，也许更能理解精益的核心，即丰田应该为消费者提供可靠耐用的汽车消费品，而作为这个核心的灵魂，产品质量控制无疑的是最重要的元素。但是目前来看，丰田似乎还是崇尚营销至上。

不知是不是巧合，韩系车的强劲表现，不仅仅在中国，在对于丰田最为重要的美国市场，他们依然表现抢眼。在北美所有汽车厂商度日如年的时候，韩系车在美国不断蚕食原本属于丰田的份额，法宝只有一个：性价比。当然，前提是产品质量可靠。这或许让丰田有些无奈，自己最擅长的空间，已经不知不觉在自己遗忘的过程中，被后来者学到了精髓。

对于丰田来说，品牌优势在层出不穷的召回事件中不断丧失，性价比的优势被韩系车取代，数字营销不再有效，问题的根源又在哪里？

贾新光的评论很经典，“丰田说他们要回到原点，但是没人知道原点是什么，除了他们自己。”丰田章男一再强调，丰田要回归精益本身。但是对于一个追求利润的企业来说，如何在规模与精益这种模式之间找到平衡，显然更为重要。