企业薪酬管理分析与实践

高文禄 马莹

摘 要 我国企业的薪酬体系随着改革开放和市场经济的发展不断地调整、改革和完善，但从战略性薪酬管理的角度来看，还存在许多问题我国大多数企业的薪酬管理仍然停留在传统意义上对薪酬管理的认识，薪酬体系的制定不科学，人力资本的价值没有得到充分地体现在薪酬管理上缺乏全局的观点、战略的观点，忽视了薪酬对人力资本的战略作用在这种管理模式下，企业较多地是对短期行为的关注，忽略了对长期行为的研究与控制。因此，针对我国企业薪酬管理及其管理体系的上述现状，从战略的高度研究薪酬管理的诸多层面，拟定战略性薪酬管理体系的具体内容，为提升和塑造企业长期而根本的人力资本及竞争优势提供参考具有重要意义。

关键词 企业管理；薪酬管理；人力资本

一、我国企业薪酬管理的现状分析

我国企业的薪酬体系随着改革开放和市场经济的发展不断地调整、改革，但从战略性薪酬管理的角度来看，还存在许多问题。

（一）薪酬管理制度缺乏战略性

薪酬管理制度没有与企业的经营战略相协调，薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略相脱离。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的经营战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。当企业经营战略发生变化时，薪酬战略必须随之而变。只有当薪酬战略与企业的战略相适应时，它才`能有效地实现对员工的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功地实现企业战略目标。我国大多数企业在薪酬设计时缺乏战略指导思想，不是从企业的经营战略出发进行薪酬设计，薪酬管理在帮助企业实施战略目标上没起到有效的推进作用。一些企业在进行薪酬设计时，只是为设计而设计，而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。薪酬方案的制定不是一劳永逸的事情，随着外部市场环境的变化，企业的经营战略会随之调整，内部组织架构和流程会适时的变动，职位设置和价值也会相应地变化，则企业的薪酬方案必须进行适时的调整，才能保证经营目标的实现。然而，我国企业尤其是国企中可能会因为很多原因，特别是怕因调整薪酬方案“引发事端”，而不能够对原有的薪酬方案进行检讨和调整“不求有功，但求无过”，得过且过，最终导致现有薪酬方案成为企业发展的一大障碍。

（二）绩效激励计划缺乏战略导向

绩效激励计划是指员工的薪酬随着个人或团体的某种衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。它是建立在对员工绩效考核结果的基础之上，而绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业目标的实现和综合实力的增强，其实质是做到人尽其刁`，使人力资源作用发挥到极致。绩效评价的结果往往与员工的报酬多少、晋升与否挂钩，因而会直接影响员工的工作态度和工作方式，对调动员工积极性，提高员工工作效率，具有特别明显的作用。绩效的标准以组织战略而定，薪酬奖惩的标准以考核结果定。但我国企业对人力资源管理缺乏战略指导，绩效考核指标的选取没有从企业战略的角度考虑，指标的数值确定缺乏科学研究，考核工作形式大于内涵，绩效激励薪酬没起到应有的效果，更不具战略导向。绩效考核的引导机制无法发挥有效作用，绩效考核系统不能充分反映企业长期战略规划和重点战略举措的需要，使美好的愿景规划只能停留在想象阶段。

（三）薪酬体系的制定不科学

我国企业薪酬体系的制定不科学，对内缺乏内部一致性，对外缺乏市场竞争性。内部一致性是指企业内部不同工作、不同技能、不同能力之间的薪酬的关系要达到公平公正的原则。内部一致性是建立在科学的职位分析和能力评价基础上的。我国大多数企业这方面工作很不到位，确定薪酬结构时往往很随意，无论是公司层面还是薪酬本身都存在结构不合理的现象。公司层面的薪酬结构不合理主要指公司各职能部门之间薪酬结构设计不科学，缺乏内部一致性。薪酬本身结构不合理主要指没有建立科学的、分层分类的薪酬结构和比例，薪酬制度规范性不够，人为操作性大。

外部竞争性是由于薪酬水平的高低而决定的在市场中竞争能力的强弱。我国企业职工工资缺乏外部竞争性，导致我国国有企业的许多优秀人才`大量流失。有些国有企业由于历史的种种原因，经营状况不佳，赢利性差，导致员工的薪酬水平长期在较低的轨道运行，且增速缓慢，中高层管理岗位薪酬水平位于市场分位值附近，甚至接近分位，较缺乏市场竞争力。我国企业职工的平均工资跟发达国家比过低，对外没有竞争力。年，保罗·克鲁格曼指出“中国仍是相对贫穷的国家，，扣国工人平均工资是美国工人的，跟年的韩国类似。目前，即使墨西哥生产工人的工资也是中国工人工资的倍”。

（四）人力资本价值没有得到应有的体现

知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。然而，在我国许多企业中人力资本的价值一直被人们所忽视。我国企业大部分把员工按品位来划分，即按品位不同划分为干部和工人类别。人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，常常造成“人和事不相匹配”。在薪酬决策中，考虑身份的因素大于考虑战略能力因素，员工的能力水平、是否是关键核心岗位关系不大。在国有企业中还存在着一定程度的资排辈的现象。我国企业员工之间在薪酬的分配上还存在着明显的平均主义的现象，企业内部战略人力资本的核心人刁`与一般人力资本的普通员工薪酬差距没能显现出来。没有考虑人力资本的作用，没能体现人力资本的价值，强调人的资历、行政级别，严重阻碍了人才工作积极性的发挥，影响到企业通过知识积累、资本提升、创新竞争的战略规划。

（五）薪酬战略忽视人力资源战略的匹配

薪酬管理未配合人力资源战略发挥应有作用。战略性薪酬决策观念要求将薪酬与企业人力资源战略相匹配，与人力资源涉及的人力资源规划、人员招聘、员工培训、绩效考核等方面进行对接。根据美国密歇根大学。，简称年度全球人力资源能力调查与研究结果，高绩效企业最明显的特征是，人力资源战略和企业战略紧密有效地结合在一起，财务表现至少归结于人力资源的竞争和实施，人力资源对企业战略的影响力高达—几乎是其他任何因素影响力的2倍。而我国许多企业，在薪酬管理上缺乏全局的观点、战略的观点，忽视薪酬对人力资源战略的作用，对技能高低的员工没有在薪酬上反映出来，往往造成技术能力和知识水平较差的固守企业，而技能型人才一、战略性员工的薪酬水平对外缺乏竞争力，从而导致企业人才外流，造成了人才结构不合理的现象。结果，企业预期的经营业绩不能得以实现，制定的经营战略也无法实现。

二、我国企业实现战略性薪酬管理的实践策略

（一）薪酬战略的制定要具有匹配性

薪酬战略的核心是使企业的薪酬管理系统有助于企业战略目标的实现。由于不同的薪酬战略支持不同的企业战略，因此企业必须根据其经营环境和既定战略来制定合适的薪酬战略。薪酬战略的匹配性包括纵向匹配和横向匹配两个方面。和提出人力资源策略的捆绑或组合比单一策略显得更为重要，各项人力资源策略并不孤立，当孤立时其作用非常有限，而巧妙组合时将迸发出巨大能量，使组织获取可持续竞争优势。

根据企业战略制定的人力资源规划，说明企业目前和未来所需要的人刁一数量和质量，设计严格的招聘流程和审核过程，确保从外部市场招聘到企业所需的战略性人才。同时，薪酬战略也是决定应聘者是否愿意进入企业的关键要素之一。所以，根据市场环境，围绕业务相关的报酬来设计不同职位或人员的薪酬体系。薪酬总额可以包括经济报酬和非经济报酬，固定薪酬和可变薪酬，福利的不同组合等，不同的构成对不同的人口特征的人员有着不同的吸引力。

企业还要设计好非经济薪酬，制定员工的职业发展规划，进行职业发展指导，为员工提供广阔的职业发展前景。同时，企业要完善人力资源的用人机制，提供宽松的工作环境，创建良好的工作氛围，使员工满意、有热情和忠诚。

（二）薪酬体系的设计要具有科学性

科学的薪酬体系建立在科学分析的基础之上，采用科学的方法，设计薪酬体系。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位或称岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬体系可以以职位为基础设计，也可以人为基础设计。以职位为基础设计的薪酬体系为职位薪酬体系，以人为基础设计的薪酬体系有技能薪酬体系和能力薪酬体系两种。

此外，通过薪酬调查，企业可以明确组织内的各种薪酬标准与市场水平的关系，有利于提高企业薪酬水平的外部竞争力。外部竞争性在吸引并保留优秀员工的方面起到了至关重要的作用。薪酬体系的设计可以把员工个人目标和企业的战略目标结合起来，同时也把众多组织成员的单个行为与企业在战略实施过程联系起来，通过员工的行动推动企业战略顺利实施。

（三）薪酬分配要符合法律原则和战略导向原则

我国《劳动法》第46条明文规定在薪酬分配方面一定要遵守“同工同酬”原则。同工同酬是指在同一分配单位中，从事同种类工作、同样熟练程度的劳动者，不分性别、年龄、民族、种族，只要付出同等劳动，就应当领取同等报酬。同工同酬是我国法律中的一项原则性规定，没有具体的操作标准。体现了国家在薪酬立法上的公平精神。有的学者认为“同工”必须具备三个条件一是相同的工作岗位、工作内容二是相同的劳动量付出三是取得了相同的工作业绩。劳动者只有同时符合这三个条件的前提下，才能获得“同酬”。在我国同工不同酬的现象主要存在与男女同工不同酬的性别歧视、有编制正式员工和临时员工之间“同工不同酬”的现象、外企私企等非公有制单位和劳务派遣制度中同工不同酬的现象。

随着社会的发展，工作岗位日益呈现出技术化、科技化的特点，相当多的工作岗位上是脑力劳动者，对脑力劳动的成果的高低更难以用一个明晰的、统一的标准进行判定。所以，同工同酬也允许合理差别的存在。同样的劳动付出，劳动成果未必相同，有时还差距很大。所以只要“同工”，就应“同酬”，就有可能在重视劳动“量”的同时，忽视劳动更有价值的一面一“质”，从而在实际上导致不公平。同工同酬不完全符合效率的原则，作为市场主体的企业，在坚持同工同酬基本原则基础上，应根据本企业的经营战略自主选择薪酬策略。

（四）薪酬组合要弹性化和人本化

企业薪酬管理的策略是设计出薪酬组合的框架，包括薪资的总金额、福利种类。从员工个人来讲，同样金额是以现金形式发放还是以福利的形式发放，不同类型的员工的偏好是不同的。通常情况下，从员工个人来讲，未婚的单身职工在两者之间的选择，更偏好于现金工资，较少考虑福利比如说健康保险而已婚的有家庭的员工则更偏好于福利。偏好现金的员工，因为他可以根据自己的需要自由地支配这笔费用，且企业所提供的福利他认为不是他所最需要的。而偏好福利的员工，他认为福利的效用比现金工资大，包括免交现金所得的所得税和支付更低的价格等。

（五）薪酬决策的方法要科学化

管理科学学派的理论认为管理就是指定和运用数学模型与程序的系统，用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标管理上的许多问题可以应用系统工程、控制论、信息论以及建立数学模型，通过计算机作为管理手段来解决。只有进行定性和定量分析，通过数学模拟、方案优选，才能进行正确决策和合理组织生产与控制，最优地达到目标，这刁`是适应先进生产技术要求的现代管理方法。薪酬管理中的薪酬决策要通过科学的方法来进行定性和定量分析，才一能达到科学管理的目标，而不是凭经验来决定。

结语

薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

参考文献

[1] 曲丹. 企业薪酬管理研究[D]. 哈尔滨工程大学 2005

[2] 李发彬. 国有企业薪酬设计研究[D]. 武汉理工大学 2003

[3] 赵伟. 民营企业的薪酬管理研究[D]. 广东工业大学 2004

作者简介：高文禄（1981-），满族，中级职称，长春润德投资集团有限公司副总经理。