创业不难，守业才叫难

谭文琦

章燎原  三只松鼠创始人

“大众创业，万众创新。”这两年我国的创业企业越来越多，但这条路并不好走，尤其是想要一直走下去，大多数创业者无法坚持到最后，成功是属于少数人的。

三只松鼠创始人章燎原说，创业不难，守业才叫难。这位明星创业者经历过高光时刻，但过去一年他很焦虑，经常失眠，因为三只松鼠的业绩出现了一定波动，他害怕失败，害怕变成一无所有，辜负所有人的期待。所幸通过一年的调整，三只松鼠终于重回正轨。

这一年，我最大的焦虑就是，突然觉得创业不难，守业才叫难。

创业有勇气、热情和激情，再加上红利就可以了。创业期也不焦虑，因为失败也没有关系，反正一无所有。守业失败面对的是已经有的东西变成没有，这个“没有”还不是个人的“没有”，要对员工负责，对社会负责，对所有人的期待负责。

我经常失眠，过去一两年更严重，只能借酒催眠。一般晚上7点回家，边吃饭边喝红酒，再放松一会儿，如果1点还睡不着就再喝半瓶。我不太习惯跟别人废话，一般靠自己悟，将手机设成免打扰模式。

我觉得七年是一个周期，两年傻子期，五年红利期，最主要就是创业红利结束之后的转型期，身处在这个环节当中，很多企业家都有可能会犯错。不过，犯错并不重要，因为没有人有先见之明，一家企业或者一个CEO最大的能力应该是认错、知错、改错的能力。

不增长很可怕

我们销售额从2017年9月开始停止增长，一直延续到“双11”和年货节，这是一件非常可怕的事情。

对于我们来说，不增长就意味着下降。商业竞争最核心的关键词是速度和时间，获取更多的时间，才能扛住对手的进攻。

对于增长停滞，一直到今年5月，我们内部都觉得是负面新闻导致的。现在回想起来，它只是个导火索，其实如果企业、品牌、产品没有问题，它不会有这么长远的影响。事实上，公司很早就有隐患，但我们没有意识到严重性。因为增长能掩盖一切问题，不增长，问题就浮现出来了。

我们曾把自己定位为零售商，一个综合品类的、自有品牌的零售商。我们主动承认要横向做大宽度，什么好卖我们卖什么。增长停滞时，内部发起T9战略，搞9个爆款，最快的速度上新;还提出“all in” 面包蛋糕品类，一下子上了50款。

还扩充渠道，好像东西卖不掉一样，一个月几十万的社交电商渠道跑进去，线下分销几万元的订单也接。我很不喜欢，这有失我们的品位。

可以说2017年，我们的拓展速度过快了，对单款产品的打造不够极致，包括创意、包装、选品都不成熟，在有限流量下，反而稀释流量。

我们经历过流量红利很多的年代，也见过同期的淘品牌崛起和没落。网上竞争很惨烈，流量经济终归是流量经济。大量淘品牌在窗口期结束前，没有快速在产品上发力，也没有做出品牌性，抓住用户心智。当线下品牌反应过来后，他们就销声匿迹了。

核心竞争力是什么？

今年7月底，我在思考，企业的本质应该是创新，而三只松鼠只算模式创新，没有产品创新，我们很大程度上只是把别人的东西拿来换个样子卖。

我们的销售变得不理想，归根结底是因为人口红利消失，由增量市场转变成存量市场。存量市场也有生意做，但对产品和用户体验的要求更高。

在存量市场当中不能盲目地相信销量，有些规模叫流量规模，有些品牌叫流量品牌。所以我们马上要砍掉一款小方蛋糕，虽然它卖得也很好，但是每个蛋糕店都有。我们要上一些抹茶风味的，口味淡，面向时尚人群，别处没有，购买的人下次还会再买。

创新可以帮助我们和其他巨头形成差异化。如今我们蛋糕面包品类增长很快，三个月销售额达到7000万元，这个品类在原有市场上主要是烘培蛋糕店的7天短保品牌和达利园等6个月长保品牌。我们做45天的，就是差异化。

虽然三只松鼠企业基因偏营销，但我对于创新的理解是，创新的本质是各个要素的重组，并且极大突出独特性。创新不一定是从无到有的创新，也可以是把各个要素重新组合，把独特点放到最大。

创新加上营销思维，我会搞出很多好玩的产品。比如，我主導做的“小瓶果”，只是把每日坚果从袋装换成了瓶装，上线第一天卖了18万件。不要小看包装的改变，它带来了场景的切换。

以业务结果为导向

过去，大家都说三只松鼠的企业文化搞得好，但我后来发现，我们过于放大它的作用，忽略了利益导向。价值观在创业初期很重要，到中期业务应该起主导作用。

去年底，我们开始试行小微经营体，到今年3月全公司都切换成该模式。但结果并不美好，3月销售额同比下滑5%，这是我们历史上第一次负增长，接下来4月和5月也几乎没有增长，5月我们又把它取消了。

我反思过，小微经营体模式成立的前提是，个体具备独立经营能力，但如果农民不会拿锄头干活，田分给他就荒了。

在这之后，我们将员工薪酬整体提高40%，大力引进了很多研发、IT技术、销售等方面的人才，有阿里巴巴等大公司五到十年工作经验的人。

以前我们不怎么用外部人才，三只松鼠过去偏向自己培养，我喜欢树人。

过去一年，章燎原经常失眠，原因是他害怕失败，害怕辜负所有人的期待。

早期不引进外部力量没错，因为电商作为新工具，行业内没有成熟人才，子弟兵更好。但是，当切换到另外一个赛道之后，所对应的竞争对手不一样，人才培养速度跟不上企业的发展速度，就需要借助外力。

今年我们在南京建立了办公点，因为总部芜湖交通网络不发达，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就这样，三只松鼠由封闭的或者区域化的组织，变成一个全国化的组织。

现在整个组织模式是以价值观为基石，以业务结果为导向，以竞争为原则、以晋升为动能。我们导入了“361”原则，一年内30%的人晋升，60%可以加工资，但不晋升，10%淘汰。

为什么要整体提薪？人还是那些人，去年拿10万，怎么今年就莫名其妙拿14万。我认为，小企业是因人设岗、因人定工资;大企业是营盘，放什么样的兵先不要管，把营盘建好，好兵才会来。有的人实力与薪资不匹配，成长不起来就迭代掉了。

我们在迭代时很扁平化，向我汇报的高管超过20个，以前只有11个。这是在转型人才迭代必然经历的，因为要分权，人多了，我们把业务单元切分得更小，以前在一个能力有限的人身上装了太多的职责。

在企业迭代的时候，要一批一批的引进，这种同化效果更好：引进一个，可能被你的体“打”死;你引进一群，这就不一样了。

高估了组织能力

经过这些兜兜转转，我明白自己过去几年犯了一个错误——高估了组织的能力，而忽略了CEO的核心价值。

我以前认为自己的核心能力是营销，不懂供应链，所以交给其他人负责。现在我已经不相信这一套，产品质量、研发、包装全部抓在手上。财务、后勤、PAC、销售渠道、定价、采购这些我统统不管。产品好了，傻子都能卖。

CEO在企业前一二十年就是核心价值，最核心的东西应该自己做，不要想着招一个人来解决问题。

我基本上每天都在研究产品，淘宝宝贝详情页都由我审核。办公室的白板上全写着各种产品，有四个放满新品的货架子。

过去不懂，现在发现学起来也不难，我还会利用营销特长来指导配方的调配。同事给每日坚果的配方中放了南瓜籽，因为其富含某种微量元素。我很生气，我们是零食，又不是保健品或者药品，消费者100多元钱买的食品中有南瓜籽，会觉得低档。

在确保食品安全的前提下，零食要能让消费者吃起来心情好一点，顺带补充营养，如果本末倒置，还不如直接吃药。

经历了一年半，我们的方向、定位、模式和组织真正定下来。今年“双11”是一个测试，测试我们的模式能不能跑通，这是最为重要的时间点。

“双11”我们最终交的成绩单是6.8亿元，比我們定的目标低一点，但我还是很满意，因为1号到11号销售额同比增长了41%，取得这个数字并不容易。